Bilanz der Cornelia Ritter Messebau Gesellschaft mbH aus Kassel

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Bilanz
Cornelia Ritter Messebau Gesellschaft mbH,Kassel

Bilanz
Aktiva
Euro 2019
Euro
2018
Euro
A. Anlageverm?gen
I. Immaterielle Verm?gensgegenst?nde 1.764.819 5.083.555 5.179.185
II. Sachanlagen 8.045.084 5.095.512 2.969.991
III. Finanzanlagen 6.362.455
B. Umlaufverm?gen
I. Vorr?te 5.761.606 2.925.703 675.274
II. Forderungen und sonstige Verm?gensgegenst?nde 4.823.434 2.174.513 3.765.184
III. Wertpapiere 3.861.208 4.920.998 9.948.184
IV. Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten uns Schecks 6.598.788 6.314.061
C. Rechnungsabgrenzungsposten 6.731.891 6.792.456 9.175.819
Summe
Passiva
2019
Euro
2018
Euro
A. Eigenkapital
I. Gezeichnetes Kapital 7.573.043 7.565.757
II. Kapitalr?cklage 416.545 4.105.466
III. Gewinnr?cklagen 8.430.071 5.352.602
IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag 9.678.688 9.143.627
V. Jahres?berschuss/Jahresfehlbetrag 2.477.374 1.957.137
B. R?ckstellungen 6.645.478 5.182.716
C. Verbindlichkeiten 8.467.628 2.379.892
D. Rechnungsabgrenzungsposten 8.963.280 1.757.812
Summe


Gewinn- u. Verlustrechnung
Cornelia Ritter Messebau Gesellschaft mbH,Kassel

Gewinn- und Verlustrechnung
01.01.2019 – 01.01.2019 01.01.2018 – 01.01.2018
? ? ? ?
1. Sonstige betriebliche Ertr?ge 5.878.970 7.687.460
2. Personalaufwand
a) L?hne und Geh?lter 9.126.929 9.415.692
b) Soziale Abgaben und Aufwendungen f?r Altersversorgung und Unterst?tzung 3.251.244 6.478.167 8.878.382 6.985.438
– davon f?r Altersversorgung ? 0,00 (2018 ? 0,00)
Abschreibungen
auf Verm?gensgegenst?nde des Umlaufverm?gens, soweit diese die in der
Kapitalgesellschaft ?blichen Abschreibungen ?berschreiten
7.528.742 1.018.192
3. Sonstige betriebliche Aufwendungen 4.742.856 7.544.668
4. Ergebnis der gew?hnlichen Gesch?ftst?tigkeit 7.526.606 4.215.373
Jahresfehlbetrag 1.909.387 2.742.130
5. Jahres?berschuss 7.312.841 1.506.720
6. Verlustvortrag aus dem 2018 5.284.385 900.851
7. Bilanzverlust 422.167 9.390.753


Entwicklung des Anlageverm?gens
Cornelia Ritter Messebau Gesellschaft mbH,Kassel

Entwicklung des Anlageverm?gens
Anschaffungs-/Herstellungskosten Abschreibungen Buchwerte
01.01.2019 Zug?nge Abg?nge 01.01.2019 01.01.2019 Zug?nge Abg?nge 01.01.2019 01.01.2019 01.01.2019
I. Sachanlagen
1. Grundst?cke, grundst?cksgleiche Rechte und Bauten einschl. der Bauten auf fremden Grundst?cken 2.072.334 9.922.852 2.467.062 5.205.874 2.260.716 9.924.408 5.645.574 868.081 3.030.698 2.578.481
2. Technische Anlagen und Maschinen 9.364.896 1.336.821 1.651.080 2.597.619 3.424.500 225.487 6.368.602 5.531.589 8.661.778 3.538.430
3. Andere Anlagen, Betriebs- und Gesch?ftsausstattung 2.592.765 8.793.153 8.806.217 9.185.753 6.908.772 2.293.797 1.401.430 6.017.615 8.713.324 8.703.227
8.801.249 6.695.455 2.575.258 647.653 5.940.849 7.244.948 5.167.857 8.097.259 9.091.436 8.311.220
II. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen 4.356.239 9.258.559 5.848.024 6.221.713 6.038.363 1.806.097 9.250.618 1.972.134 9.303.736 8.609.617
2. Genossenschaftsanteile 3.542.528 4.219.928 6.606.124 7.859.206 1.824.657 7.925.289 9.963.390 6.663.353 7.900.416 3.525.754
4.407.261 9.037.711 8.949.026 4.416.852 7.826.614 951.840 905.352 9.195.855 5.697.885 3.619.447
4.351.699 388.795 5.842.468 6.376.089 3.379.915 8.749.853 9.983.633 3.046.078 1.007.856 2.785.916

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Energies

Beschreibung

Wissenschaftliche Fachzeitschrift

Fachgebiet

Energieversorgung, Energietechnik

Sprache

Englisch

Erstausgabe

2008

Erscheinungsweise

monatlich

Chefredakteur

Enrico Sciubba

Herausgeber

MDPI

Weblink

Website

ISSN

1996-1073
Vorlage:Infobox Publikation – bitte ISSN konkretisieren (Print/Online)

CODEN

ENERGA

Energies ist eine monatlich erscheinende, begutachtete wissenschaftliche Fachzeitschrift mit thematischem Schwerpunkt Energieversorgung, die seit 2008 von MDPI nach dem Open-Access-Modell herausgegeben wird. Chefredakteur ist Enrico Sciubba. Publiziert werden Reviews, originäre Forschungsarbeiten und Communications.

Der Impact Factor lag im Jahr 2016 bei 2,262, der fünfjährige Impact Factor bei 2,707. Damit lag das Journal beim Impact Factor auf Rang 45 von insgesamt 92 in der Kategorie „Energie und Treibstoffe“ gelisteten wissenschaftlichen Zeitschriften.[1]

Weblinks

Website der Zeitschrift

Einzelnachweise

↑ Journal Citation Reports 2016. Abgerufen am 23. Juni 2017.

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Energies&oldid=184680769“

Kategorien: Wissenschaftliche ZeitschriftEnergie-FachzeitschriftEnglischsprachige MonatszeitschriftOpen-Access-ZeitschriftErsterscheinung 2008Versteckte Kategorie: Wikipedia:Vorlagenfehler/Vorlage:Infobox Publikation/Unspezifische ISSN-Angabe

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Bilanz
Medardus Schwabe Telekommunikationsanlagen und -geräte GmbH,Oldenburg

Bilanz
Aktiva
Euro 2019
Euro
2018
Euro
A. Anlageverm?gen
I. Immaterielle Verm?gensgegenst?nde 2.079.985 1.318.440 2.498.807
II. Sachanlagen 8.961.825 4.719.100 2.858.597
III. Finanzanlagen 9.261.723
B. Umlaufverm?gen
I. Vorr?te 8.520.499 1.638.892 5.758.171
II. Forderungen und sonstige Verm?gensgegenst?nde 9.005.675 5.917.396 265.609
III. Wertpapiere 230.210 3.187.427 4.664.591
IV. Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten uns Schecks 7.675.619 8.886.347
C. Rechnungsabgrenzungsposten 9.535.401 5.737.299 9.444.615
Summe
Passiva
2019
Euro
2018
Euro
A. Eigenkapital
I. Gezeichnetes Kapital 145.499 8.222.375
II. Kapitalr?cklage 9.533.540 4.867.210
III. Gewinnr?cklagen 2.294.484 1.905.266
IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag 7.080.067 379.030
V. Jahres?berschuss/Jahresfehlbetrag 4.219.185 4.714.511
B. R?ckstellungen 8.191.977 6.989.350
C. Verbindlichkeiten 775.543 578.575
D. Rechnungsabgrenzungsposten 4.132.959 6.277.300
Summe


Gewinn- u. Verlustrechnung
Medardus Schwabe Telekommunikationsanlagen und -geräte GmbH,Oldenburg

Gewinn- und Verlustrechnung
01.01.2019 – 01.01.2019 01.01.2018 – 01.01.2018
? ? ? ?
1. Sonstige betriebliche Ertr?ge 5.805.593 2.507.112
2. Personalaufwand
a) L?hne und Geh?lter 2.460.128 7.336.597
b) Soziale Abgaben und Aufwendungen f?r Altersversorgung und Unterst?tzung 957.360 2.972.274 1.272.955 4.221.702
– davon f?r Altersversorgung ? 0,00 (2018 ? 0,00)
Abschreibungen
auf Verm?gensgegenst?nde des Umlaufverm?gens, soweit diese die in der
Kapitalgesellschaft ?blichen Abschreibungen ?berschreiten
3.220.423 5.304.216
3. Sonstige betriebliche Aufwendungen 7.272.066 3.744.634
4. Ergebnis der gew?hnlichen Gesch?ftst?tigkeit 4.296.025 4.978.766
Jahresfehlbetrag 9.161.410 7.760.334
5. Jahres?berschuss 1.683.876 1.429.865
6. Verlustvortrag aus dem 2018 135.557 8.048.023
7. Bilanzverlust 9.218.152 3.387.290


Entwicklung des Anlageverm?gens
Medardus Schwabe Telekommunikationsanlagen und -geräte GmbH,Oldenburg

Entwicklung des Anlageverm?gens
Anschaffungs-/Herstellungskosten Abschreibungen Buchwerte
01.01.2019 Zug?nge Abg?nge 01.01.2019 01.01.2019 Zug?nge Abg?nge 01.01.2019 01.01.2019 01.01.2019
I. Sachanlagen
1. Grundst?cke, grundst?cksgleiche Rechte und Bauten einschl. der Bauten auf fremden Grundst?cken 400.870 3.712.819 2.322.416 2.184.551 436.113 8.117.778 7.193.530 2.961.618 579.311 1.847.294
2. Technische Anlagen und Maschinen 701.660 6.142.291 160.713 8.453.933 8.443.425 2.389.698 8.090.955 5.206.671 4.954.580 9.343.653
3. Andere Anlagen, Betriebs- und Gesch?ftsausstattung 3.867.379 181.032 4.267.757 7.282.362 9.062.360 6.822.187 1.605.525 1.790.814 8.225.820 3.197.886
4.212.200 8.465.568 5.817.991 6.413.651 1.658.122 8.470.419 1.422.642 7.247.112 7.002.588 6.083.360
II. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen 1.598.735 1.558.952 9.451.237 7.841.454 7.331.443 3.841.838 8.555.518 3.360.957 9.345.610 8.817.950
2. Genossenschaftsanteile 5.635.425 2.870.020 3.925.568 6.018.313 7.734.245 6.768.100 3.433.665 1.049.496 487.349 5.359.644
4.292.875 6.844.103 4.113.727 439.804 6.915.283 3.242.693 1.523.239 1.525.887 3.223.633 5.479.426
1.167.453 3.612.281 227.358 1.608.515 814.438 1.798.836 7.868.091 3.137.992 2.298.640 1.990.656

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Der Titel dieses Artikels ist mehrdeutig. Dieser Artikel behandelt die Ortsveränderung von Gütern oder Personen. Für andere Bedeutungen siehe Transport (Begriffsklärung)

Transport von Lebensmitteln in Nepal

Der Transport oder das Transportieren ist in der Logistik neben dem Lagern und dem Umschlagen einer der drei Hauptprozesse (TUL-Prozesse). Beim Transport werden Transportgüter oder Personen an einen anderen Ort gebracht. Der Transport wird daher auch als Überbrückung von Räumen oder „Raumdisparitäten“ bezeichnet, während das Lagern zum Überbrücken von Zeiten dient. Der Teil der Logistik als wissenschaftliche Disziplin, der sich mit dem Transport befasst, wird als Transportlogistik bezeichnet.

Der außer- oder zwischenbetriebliche Transport wird auch als Verkehr bezeichnet. Er wird durchgeführt mit Verkehrsmitteln wie Bussen, Lastkraftwagen, Schiffen, Flugzeugen oder Zügen. Der innerbetriebliche Transport (genaugenommen der Transport innerhalb eines begrenzten Gebietes, wie Häfen oder Fabriken) wird als Fördern bezeichnet und durchgeführt mit Förderanlagen. Dazu zählen Fließbänder, Krane und Gabelstapler.

Literatur

Klaus, Krieger, Krupp (Hrsg.): Gabler Lexikon Logistik, Springer Gabler, 5. Auflage, Stichworte „Transport“ und folgende.
Wolfgang Domschke: Logistik: Transport: Grundlagen, lineare Transport- und Umladeprobleme, 4. Auflage. Oldenbourg 2007. ISBN 978-3486582901.
Horst Krampe, Hans-Joachim Lucke, Michael Schenk: Grundlagen der Logistik. Theorie und Praxis logistischer Systeme. HUSS-Verlag, München 2012, ISBN 978-3-941418-80-6.

Siehe auch

 Portal: Transport und Verkehr – Übersicht zu Wikipedia-Inhalten zum Thema Transport und Verkehr
Normdaten (Sachbegriff): GND: 4060680-6 (OGND, AKS)

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Transport&oldid=188258797“

Kategorie: Transport

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GmbH Gesellschaftszweck / Unternehmensgegenstand: Netzwerk Zu den Begriffen „Netz“ und „Netzwerk“ Übernahmen in Einzelwissenschaften Netzwerke zwischen Organisation und Markt Netzwerkmanagement Netzwerkberatung Netzwerkmoderation Netzwerkevaluation Navigationsmenü aus Bottrop

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Dieser Artikel behandelt die abstrakten Systeme. Zu weiteren Bedeutungen siehe Netz und Netzwerk (Begriffsklärung).

Schematische Darstellung eines Netzes
Nicht jedes System mit Elementen und Verbindungen ist auch ein Netzwerk: erst bei einer engen Vermaschung (in dieser Grafik Beispiel Nr. 2 und Nr. 4) spricht man von einem Netzwerk.

Als Netze oder Netzwerke werden Systeme bezeichnet, deren zugrundeliegende Struktur sich mathematisch als Graph modellieren lässt und die über Mechanismen zu ihrer Organisation verfügen. Der Graph besteht aus einer Menge von Elementen (Knoten), die mittels Verbindungen (Kanten) miteinander verbunden sind. Ein geschlossener Zug aus Kanten und Knoten heißt Masche.

Das eigentliche Kennzeichen eines Netzwerks gegenüber anderen Typen von Graphen in der Graphentheorie ist, dass in Netzwerken der Großteil der Knoten zu einer oder mehreren Maschen gehört. Die Mechanismen zur Organisation von Netzwerken beziehen sich definitorisch auf die durch die Maschen gegebenen redundanten Verbindungen im Netzwerk, welche unterschiedliche Verbindungswege zulassen.

Netzwerke werden auf einer abstrakten Ebene in der Netzwerkforschung untersucht und in der Praxis in den jeweiligen Anwendungsgebieten, aus denen die konkreten Netze stammen.

Inhaltsverzeichnis

1 Zu den Begriffen „Netz“ und „Netzwerk“
2 Übernahmen in Einzelwissenschaften
3 Netzwerke zwischen Organisation und Markt

3.1 Entstehung
3.2 Quasi-Internalisierung und Quasi-Externalisierung
3.3 Netzwerksteuerung

3.3.1 Ebene des interorganisationalen Netzwerks
3.3.2 Steuerung einzelner Organisationen
3.3.3 Ebene der Steuerung von Organisationen und Netzwerken
3.3.4 Ebene institutioneller Kontexte

3.4 Knoten und Kanten
3.5 Beziehungsstärke
3.6 Dichte
3.7 Reichweite
3.8 Wissenstransfer in Netzwerken
3.9 Auflösung

4 Netzwerkmanagement

4.1 Managementfunktionen

4.1.1 Selektion
4.1.2 Allokation
4.1.3 Regulation
4.1.4 Evaluation
4.1.5 Fazit

5 Netzwerkberatung

5.1 Beratungsansätze
5.2 Erscheinungsformen der Netzwerkberatung
5.3 Aufgaben der Netzwerkberatung
5.4 Instrumente der Netzwerkberatung

6 Netzwerkmoderation

6.1 Teilsysteme eines Netzwerks
6.2 Die Ebenen der Netzwerkmoderation

7 Netzwerkevaluation

7.1 Hauptaspekte
7.2 Dimensionen der Netzwerkarbeit und ihre Merkmale

8 Literatur
9 Weblinks
10 Einzelnachweise

Zu den Begriffen „Netz“ und „Netzwerk“

In der deutschen Sprache werden zur Bezeichnung vernetzter Systeme sowohl die Begriffe „Netz“ als auch „Netzwerk“ verwendet. Diese sind nicht deckungsgleich. In der Regel wird das englische Wort network sprachlich besser mit „Netz“ übersetzt,[1] zum Beispiel telephone network mit Telefonnetz (und nicht mit „Telefonnetzwerk“), computer network mit Rechnernetz, radio network mit Funknetz und sensor network mit Sensornetz. Während der Begriff „Netz“ allgemeiner ist, bezieht sich der Begriff „Netzwerk“ speziell auf eng vermaschte Netze mit vielen redundanten Verbindungen.

Übernahmen in Einzelwissenschaften

In der Ethnologie, der Soziologie und der Psychologie wurde der Begriff als „Soziales Netzwerk“ übernommen. In der Betriebswirtschaftslehre und Logistik kennt man Produktions-, Beschaffungs- und Distributionsnetzwerke, in der Organisationslehre und Arbeitswissenschaft auch „Netzwerkorganisation“. In der Systemtheorie wird mit „Netzwerk“ eine Menge von miteinander auf definierte Weise verbundenen, autonomen Objekten bezeichnet, die ein gesamtes System bilden.

Auch in der Politikwissenschaft wird der Netzwerkbegriff verwendet. In der Steuerungstheorie wird unter Politiknetzwerken das Zusammenwirken privater (Unternehmen, Interessensgruppen) und öffentlicher Akteure in bestimmten Politikbereichen verstanden. Das Ergebnis sind nicht-hierarchische, dezentrale politische Netzwerke. Andere Autoren verwenden das Netzwerkkonzept allgemein für die Bezeichnung verschiedener Formen öffentlich-privater Kooperation, die nicht unbedingt dezentral organisiert sein muss. Thematisiert wird von beiden Ansätzen der Austausch von Ressourcen zwischen den beteiligten Akteuren. Politiknetzwerke können hinsichtlich der Politikformulierung- und -implementation entstehen. Eine der neusten Entwicklungen stellt die Differierende Netzwerktheorie (DFN-Theorie) dar.

Neuerdings wird in den Kulturwissenschaften versucht, den Netzwerkbegriff als Basis zur Verständigung der Einzelwissenschaften über bestimmte Gegenstandsbereiche nutzbar zu machen und deshalb transdisziplinär (Transdisziplinarität) zu konzeptualisieren.[2]

Auch einige Theorien der Internationalen Beziehungen, wie Global Governance und Strömungen des Konstruktivismus, konstatieren die Entstehung von Netzwerken auf internationaler Ebene. Auch diese sind meist gemischter Natur; die beteiligten Akteure sind beispielsweise internationale Organisationen, Staaten, einzelne Ministerien bzw. staatliche Agenturen, INGOs, NGOs und/oder Unternehmen. Zu ihren Aktivitäten gehören beispielsweise der Einsatz für bestimmte Minderheiten und für die Umwelt, das Setzen neuer Themen auf die globale Agenda sowie das Verhandeln von globalen Standards.

In der Rechtswissenschaft finden sich erste Versuche, das Netzwerk-Paradigma für ein neues und tieferes Verständnis des Rechts fruchtbar zu machen. Das Recht wird dabei als komplexes Netzwerk begriffen (Boehme-Neßler 2008, S. 535 ff.). Es weist auch die Eigenschaften auf, die für ein Netzwerk typisch sind – etwa Reziprozität, Interaktivität und Non-Linearität (Boehme-Neßler 2008, S. 593 ff.). Zunehmend entwickelt sich ein Verständnis dafür, dass das Recht deshalb ein „Unscharfes Recht“ ist.[3]

Netzwerke zwischen Organisation und Markt

Entstehung

Netzwerkstrukturen gibt es in allen – auch vor- und frühgeschichtlichen – Gesellschaften.[4] Dabei handelt es sich um übergreifende, jedoch auf bestimmte Situationen oder Anlässe begrenzte Interaktions- und Kooperationsmuster jenseits fester Clanstrukturen oder sporadischer Austauschbeziehungen (z. B. Schamanennetzwerke). Im Mittelalter bildeten sich große überregionale Personennetzwerke auf Basis gemeinsamer Interessen, so etwa die Hanse.

Charakteristisch für die Neuzeit sind jedoch Netzwerke von Organisationen. Diese entstanden bereits frühzeitig überall dort, wo raumübergreifend tätige oder mobile Wirtschaftsakteure mit wechselnden lokalen Partnern zusammenarbeiten, deren lokale Ressourcen sie nutzen wollen (so z. B. im Baugewerbe, bei Handelsvertretungen) oder wo eine Gruppe lokaler Partner sich zur Bearbeitung eines komplexen Auftrags auf Zeit zusammenfindet. Seit Beginn des 20. Jahrhunderts bilden sich Netzwerke auch dort, wo hohe Anforderungen an Innovation eine permanente Zusammenarbeit von Akteuren in einer festen Organisation verbieten (z. B. in der Film- und Kreativwirtschaft).

Insbesondere seit den 1990er Jahren haben sich Organisationsstrukturen stark verändert. Globalisierung, schneller technologischer Wandel und daraus resultierender rascher Informationsaustausch führen zu immer schneller wechselnden Marktkonstellationen und international agierenden Organisationen. Die Grenzen in und zwischen Organisationen verändern sich ebenso wie die Grenzen zwischen Umwelt und Organisationen (boundaryless organization). Diese Umstände ziehen Veränderungen der Organisationsstruktur in Richtung der Schaffung flexibler Netzwerke und steigender Anforderungen an die Netzwerksteuerung nach sich.

Netzwerke können in unterschiedlichem Umfang sowohl durch Elemente der Hierarchie wie des Marktes geprägt sein. Dementsprechend sind sie eher zentralisiert oder dezentralisiert.[5]

Quasi-Internalisierung und Quasi-Externalisierung

Netzwerke entstehen nach Sydow (2010) durch den Trend zur disaggregierten Organisation. Dabei wirken die Prozesse der „Quasi-Externalisierung“ und der „Quasi-Internalisierung“. Zunächst zur Quasi-Externalisierung: Durch die Vermarktlichung wird ein traditionell vertikal bzw. horizontal integriertes Unternehmen „disaggregiert“, d. h. ausgegliedert. Es entstehen auf diese Weise hochgradig autonome, marktlich geführte interne Einheiten. Ein Beispiel hierfür können betriebszugehörige Unternehmensberatungen sein, die sowohl Aufträge von ihrer eigenen Organisation, als auch externe Aufträge annehmen können. Der zweite Prozess (Quasi-Internalisierung) bezieht sich auf die traditionelle Stellung eines einzelnen Unternehmens im Markt. Diese Stellung ist durch den Zusammenschluss und teilweise auch durch die Vermarktlichung neu hierarchisiert worden. Die Unternehmen haben einen Wandel vollzogen von autonomen Positionen auf dem Markt zu autonomen Unternehmungen mit hierarchieartigen Beziehungen untereinander. Der Prozess der Hierarchisierung lässt sich beispielhaft aufzeigen anhand des Zulieferer-Netzwerks großer Automobilkonzerne wie BMW. Die einzelnen Zulieferer sind zwar autonome Organisationen (wie z. B. BASF, Siemens und Hella), aber durch Verträge und Kaufkraft eines so großen Wirtschaftspartners hierarchisch von den Entscheidungen von BMW abhängig und damit untergeordnet. Eine Quasi-Internalisierung findet aufgrund der Intensivierung der Zusammenarbeit von schon locker bestehenden Austauschbeziehungen zwischen einzelnen Organisationen statt.

Netzwerksteuerung

Im allgemeinen Verständnis bedeutet Steuerung „das Bemühen um Verringerung der Differenz“ (Luhmann, 1988). Netzwerksteuerung bedeutet demnach nach Sydow die Steuerung interorganisationaler Netzwerke mit der Bemühung, eine Differenz zwischen einem gewünschten und sich aufzeigenden Systemzustand zu verringern. Angestrebt wird hierbei eine graduelle Beeinflussung von Ereignissen und Interaktionen.

Insgesamt können vier Steuerungsebenen unterschieden werden.[6]

Ebene des interorganisationalen Netzwerks

Im Fokus steht hierbei die Steuerung des Netzwerkes mit Organisationen, deren Interaktionen und Beziehungen. Grundlage hierfür bildet die Annahme, dass Netzwerke als soziales System zu verstehen sind, das sich vor allem durch die Qualität von Beziehungen beschreiben lässt. Es resultiert daraus, dass das Systemverhalten vor allem von der Qualität des Beziehungszusammenhangs abhängig ist. Dementsprechend wird auf dieser Ebene der Steuerung die Einflussnahme und Gestaltung über den Beziehungszusammenhang (z. B. kooperative, kompetitive Unternehmensbeziehungen) berücksichtigt.

Steuerung einzelner Organisationen

Hierbei wird die wechselseitige Beeinflussung von Organisationen betrachtet: Einerseits inwieweit das Management der Unternehmen die Netzwerksteuerung ermöglicht bzw. begrenzt und andererseits inwieweit die Netzwerksteuerung das Management dieser Unternehmen beeinflusst.

Ebene der Steuerung von Organisationen und Netzwerken

Im Zentrum dieser Ansicht steht das Individuum; genauer inwieweit die Aktivitäten von Individuen in intra- und interorganisationalen Netzwerken gesteuert werden können.
Bei dieser komplexen Darstellung ist zu berücksichtigen, dass Individuen dabei in einem doppelten Handlungsrahmen agieren (intraorganisational: das Individuum mit dem Arbeitsvertrag; interorganisational: im Netzwerk als Ganzes).

Ebene institutioneller Kontexte

Im Vordergrund steht hierbei die Betrachtung der Beeinflussung bzw. die Beeinflussbarkeit der Netzwerke über Veränderungen von Akteurkonstellationen, Technologien (Werkzeuge, Wissensbestände…), staatliche Regulation (Gesetze) und Praktiken (Finanzierung, Produktion).

Bei der Netzwerksteuerung ist es sinnvoll nicht nur die Stufe des Netzwerkes allein zu betrachten, sondern es sind die 4 beschriebene Ebenen in ihrer Komplexität und wechselseitigen Beeinflussung zu berücksichtigen.

Knoten und Kanten

Netzwerke sind eine Konfiguration aus Knoten und Kanten. Knoten, die als Akteure verstanden werden, können sowohl Einzelpersonen als auch Gruppen sein. Die Kanten verbinden die einzelnen Akteure miteinander und stellen somit eine Beziehung dar. Die Einbettung der Akteure in eine Vielzahl von Beziehungen reduziert die Komplexität für den Einzelnen. Die Kanten dienen den Akteuren als Kanäle, über die Informationen und Wissen transportiert und ausgetauscht werden.

Beziehungsstärke

Die Beziehungsstärke der Akteure untereinander wird bestimmt durch die emotionale Intensität, dem Grad des Vertrauens, der Reziprozität und der gemeinsam verbrachten Zeit. Entsprechend der Ausprägung dieser Merkmale lassen sich starke und schwache Beziehungen unterscheiden. Starke Beziehungen sind durch eine engmaschige Struktur gekennzeichnet, innerhalb der die Motivation der Akteure hoch ist Informationen und Wissen zu tauschen und weiterzuleiten. Schwache Beziehungen sind durch eine offene Struktur gekennzeichnet, die es Informationen ermöglicht größere Distanzen zu überwinden.

Dichte

Die Dichte des Netzwerkes gibt an, wie stark die Akteure untereinander vernetzt sind. Je größer die Anzahl der Beziehungen ist, desto stärker erhöht sich die Möglichkeit Informationen auszutauschen.

Reichweite

Die Reichweite gibt an, in welchem Maß die Beziehungen der Akteure über das eigene Netzwerk hinausreichen.

Wissenstransfer in Netzwerken

Wissenstransfer und Wissensaustausch stehen in komplexen Beziehungen zu Dichte, Reichweite und Beziehungsstärke des Netzwerkes.

Starke Beziehungen eignen sich durch die stärkere emotionale Bindung der Akteure für den Transfer von komplexem und implizitem Wissen. Hier sind die Akteure eher bereit, Zeit aufzuwenden um komplexe Zusammenhänge zu erklären und schwer zu verbalisierendes Wissen weiterzugeben. Allerdings versperren starke Beziehungen durch ihre Redundanz Kommunikationswege, auf denen neue Informationen in das Netzwerk gelangen können. Für die Diffusion von neuen Wissensinhalten sind schwache Beziehungen besser geeignet, da hier eine größere Anzahl von Akteuren erreicht wird und eine größere Offenheit des Netzwerkes gewährleistet wird. Schwache Bindungen sind der Grundstein für Kreativität und innovative Entwicklungen.

Die Dichte des Netzwerkes stellt die Grundlage für Wissensaustausch und Wissenskombination dar, wobei es hier wichtig für den Akteur ist, den Wert der einzelnen Beziehungen zu kennen. Reichen die Beziehungen der Akteure über die Grenzen des Netzwerkes hinaus, erleichtert eine gemeinsame Wissensbasis den Transfer von Wissen und das Lernen voneinander.
Je komplexer ein Akteur in der Lage ist zu netzwerken, umso leichter fällt es ihm komplexes Wissen zu entwickeln, zu transportieren und mit dem im Netzwerk vorhandenen Wissen zu kombinieren.

Neben der großen Bedeutung von Netzwerkbeziehungen und deren Gestaltung für den Wissensgewinn und -austausch, spielt vor allem das von der Organisation/ dem Netzwerk getätigte Wissensmanagement auf allen Ebenen der Informationsverarbeitung eine entscheidende Rolle. Die systematische Förderung von Kreativität zur Ideengenerierung, sowie die Gestaltung von Strategien zum Wissenstransfer zwischen Akteuren und das Zugänglichmachen von im Netzwerk vorhandenem Wissen stellt eine wichtige Voraussetzung für Innovationen in Netzwerken dar.

Auflösung

Beziehungen innerhalb von Netzwerken beschränken sich nicht allein auf die Verbindung zweier, isoliert zu betrachtender Akteure. Vielmehr formen diese Dyaden ein komplexes Muster an Konnektivitäten und Verzweigungen über die Dyade hinaus (Kilduff & Brass, 2010). Möchte man untersuchen durch welche Faktoren das Netzwerk grundlegend aufrechterhalten bleibt, spielt der mathematisch bzw. computerwissenschaftliche Begriff der Connectivity (graph theory) eine zentrale Rolle. Die Konnektivität gibt die minimale Anzahl an Verbindungen, also Knoten und/oder Kanten, an, die entfernt werden muss, um das gesamte Netzwerk aufzulösen. Hier sind bestimmte Hauptakteure, Strippenzieher im Fokus. Diese sogenannten weak ties (Granovetter, 1973) haben eine besonders wichtige Position innerhalb des Netzwerkes, da sie Brückenglieder zwischen anderen Akteuren sind, die ohne sie keinen oder nur erschwerten Kontakt über längere Umwege hätten. So kann es sein, dass ein weit verzweigtes Netzwerk bei Entfernung nur eines Akteurs vollständig zusammenbricht. Praktisch relevant ist das Wissen über Konnektivitäten beispielsweise bei der Bekämpfung von Terrornetzwerken.

Netzwerkmanagement

Sydow und Windeler (2000) unterscheiden folgende 4 Funktionen des interorganisationalen Managements.

Managementfunktionen

Selektion

Die grundlegende Überlegung hierbei ist, wer soll ins Netzwerk aufgenommen werden bzw. wer soll im Netzwerk verbleiben. Die Partner müssen hierfür eine Passung von der Intention und der Eignung aufweisen, um somit die Netzwerkziele zu erfüllen. Zu differenzieren sind die Positivselektion (Auswahl geeigneter Netzwerkpartner), Negativselektion (Aussortierung ungeeigneter Netzwerkpartner) und die Re-Selektion (Auswahl bewährter Partner).

Allokation

Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um die Verteilung von Ressourcen, Zuständigkeiten und Aufgaben. Diese Verteilung sollte entsprechend der jeweiligen Kompetenzen bzw. der Konkurrenzvorteile erfolgen.

Regulation

An dieser Stelle wird die Frage aufgeworfen, wie und worüber die Erledigung der Aufgaben aufeinander abgestimmt werden sollen. Im Zentrum steht dabei die Ausarbeitung von informellen und formellen Regeln der Zusammenarbeit.

Evaluation

Von Bedeutung in diesem Zusammenhang sind die Verteilung und Bestimmung der Kosten und des Nutzens im Netzwerkzusammenhang. Die Analyse kann sich hierbei auf das gesamte Netzwerk, auf ein Teilnetzwerk oder auf einzelne dyadische Beziehungen beziehen.

Fazit

Diese Funktionen sind als ständige Aufgabe des Managements zu verstehen. Entscheidung ist die Ausbalancierung der daraus resultierenden Spannungsverhältnisse: Autonomie vs. Abhängigkeit; Vertrauen vs. Kontrolle, Kooperation vs. Wettbewerb. Dies gilt es bei der Netzwerksteuerung zu berücksichtigen und im Netzwerk auszutarieren.

Netzwerkberatung

Unter Netzwerkberatung versteht man die Beratung von Netzwerken als Organisationsform, also die Beratung von rechtlich selbstständigen Akteuren, die in einem Netzwerk kooperieren. Sie umfasst alle Interventionen, die sich auf die Bildung, das Management, die (Weiter-) Entwicklung und auch die Beendigung dieser interorganisationalen Arrangements richten.
Einzelne Akteure können Adressat (– deren Einzelinteressen jedoch nicht ausschließlicher Inhalt –) der Beratung sein: Die Abgrenzung zur Organisationsberatung besteht in der angestrebten Berücksichtigung der Interessen und Bedürfnisse des gesamten Netzwerks.[7]

Beratungsansätze

Sydow (2006) nennt drei Ansätze, die im Wesentlichen der Organisationsberatung entstammen und für die Netzwerkberatung spezifiziert bzw. angepasst werden können: inhaltsorientierte, prozessorientierte und reflexive Beratung.

Bei der inhaltsorientierten Beratung steht die Vermittlung von Fachwissen im Mittelpunkt. Die Beratung ist dabei an die inhaltliche Expertise des Beraters geknüpft, sowie an dessen Fähigkeit, Probleme zu definieren und entsprechende vorgefertigte Lösungen bieten. Ein klassisches Beispiel ist die Vermittlung von „Best Practices“.

Der prozessorientierte Beratungsansatz geht hingegen davon aus, dass nicht neues Wissen von außen eingebracht werden muss, sondern bereits latent im System vorhanden ist. Aufgabe der Beratung ist, den Prozess der Wissensmobilisierung zu aktivieren und zu begleiten, um so konkrete Probleme zu lösen. Um diese Begleitung zu leisten, ist der Ansatz strukturoffen und phasenspezifisch-zyklisch: Der Diagnose folgt eine Intervention und daraufhin eine aktualisierte Diagnose und angepasste Intervention (vgl. auch die systemische Schleife).
Die Ansätze sind kombinierbar.

Des Weiteren lässt sich laut Sydow in beide oben genannte ein flexibler Grad von „Reflexivität“ (abgeleitet Moldaschl) integrieren. Dies erfordert u. a. eine stärkere Einfühlung in komplexe Kontexte, Systemrationalitäten und Anerkennung der unüberschaubaren Dynamiken im Handlungsverlauf. Reflexivität fordert eine große Bewusstheit und Aktivität der Berater und Klienten. Verschiedenste Perspektiven, inklusive der des Beraters, sollen berücksichtigt werden. Evaluation und Metaberatung werden verstärkt gefordert.

Der inhaltsorientierte Ansatz besitzt in Bezug auf die Steuerung von komplexen Systemen eine sehr steuerungsoptimistische Perspektive. Laut Sydow wird die Perspektive durch mehr Reflexivität realistischer. Der prozessorientierte Ansatz, der vom Wesen her steuerungspessimistisch ist, gewinnt an Optimismus.

Durch die veränderten Anforderungen der gesteigerten Komplexität und Dynamik in Organisationen, die in Netzwerken zusammenarbeiten, scheint sich der vermehrte Einsatz von Prozessberatung und insbesondere Reflexivität hier besonders anzubieten.

Erscheinungsformen der Netzwerkberatung

Die Netzwerkberatung kann durch einen einzelnen Berater bzw. ein einzelnes Beratungsunternehmen erfolgen. Bei dieser Form der Beratung wird weiterhin unterschieden zwischen externer (durch ein eigenständiges Beratungsunternehmen) und interner Beratung (durch eine Beratungsabteilung innerhalb der Organisation).
Eine zweite Form der Netzwerkberatung stellt die Vernetzung von Beratern und Beratungsunternehmen dar. Dabei sind die einzelnen Berater und Beratungsunternehmen rechtlich selbstständige Akteure, aber wirtschaftlich, aufgrund eines gemeinsamen Auftrages, mehr oder weniger voneinander abhängig. Tendenziell handelt es sich bei Beratungsnetzwerken um längerfristige Kooperationen, die häufig arbeitsteilig agieren. Vorteile von Beratungsnetzwerken sind die Bündelung von Kompetenzen, die Förderung von Lernen und Innovationen, die Auslastung von Kapazitäten und die Akquisition neuer Kunden.[8]

Aufgaben der Netzwerkberatung

Nach Sydow gehören zu den Aufgaben der Netzwerkberatung:

die Bildung,
das Management,
die (Weiter-) Entwicklung und
die Beendigung

von interorganisationalen Arrangements zwischen zwei oder mehr Organisationen.

Instrumente der Netzwerkberatung

In der Netzwerkberatung können die eingesetzten Instrumente entweder der Fach- oder der Prozessberatung zugeordnet werden (Sydow, J. & Manning, S., 2006).
Die Instrumente der Fachberatung zielen eher auf die Bewertung von Ist- und Sollzuständen ab und dienen u. a.

der Evaluation und Bewertung der aktuellen und auch potentiellen Netzwerkpartner (z. B. mithilfe der Punktbewertungsverfahren oder Tiefeninterviews),
der Qualifizierung der Netzwerkpartner (z. B. mithilfe verschiedener Programme der Lieferantenentwicklung) und/oder
der Aufgaben- und Ressourcenallokation (oft nur mithilfe von einfachen Listen und Plänen).

Die Instrumente der Prozessberatung wurden aus der klassischen Organisationsentwicklung übernommen. Genutzt werden Mediation, Moderation und Coaching, um die Netzwerkpartner bei ihrer gemeinsamen Entwicklung von Zielen und Handlungsschritten zu unterstützen.

Netzwerkmoderation

Moderation ist eine externe und neutrale Unterstützung von Gruppenprozessen. In einem Netzwerk sind die Mitglieder häufig nicht einzelne Personen, sondern Organisationen, die ihrerseits wieder von Personen repräsentiert werden. Entsprechend komplex sind ihre Struktur und ihre Beziehungen.

Netzwerke als freiwillige Zusammenschlüsse können nicht mit hierarchischer Macht gesteuert werden. Deshalb ist der dominante Kooperationsmodus die Verhandlung, die nicht selten der Moderation bedarf.[9]

Teilsysteme eines Netzwerks

Aufgabe der Netzwerkmoderation ist es nach M. Teller & J. Longmuß (2007), neben der Unterstützung der Gruppenprozesse zusätzliche Steuerungsfunktionen durch Initiierung und Strukturierung von Arbeiten im Netzwerk zu übernehmen. Dabei muss sie unabhängig von Partikularinteressen bleiben. Sie soll die verschiedenen Teilsysteme eines Netzwerkes gleichzeitig im Auge behalten und auf ihre Entwicklung achten. Als Teilsysteme werden dabei unterschieden:

Im fachlichen Leistungssystem arbeiten die Netzwerkpartner zusammen an der Erreichung der Netzwerkziele. Es umfasst die Produktion bzw. Wertschöpfungsprozesse im weitesten Sinne (auch die Generierung von sozialem Nutzen).
Für das fachliche Leistungssystem ist ein stabiler Handlungsrahmen erforderlich, das Strategie- und Entscheidungssystem. Es enthält vor allem die Strategiebestimmung, das Leitbild und die internen Regeln, die langfristige Netzwerksteuerung und die Netzwerkevaluation.
Für eine Steuerung des Netzwerkes in der alltäglichen Arbeit ist ein Operatives Managementsystem erforderlich. Dies umfasst je nach Netzwerk z. B. das Erstellen von Leistungs- und Produktangeboten, Controlling und Finanzwesen, Marketing, Partnerakquisition und Corporate Design.
Für eine langfristige reibungsarme Kooperation braucht das Netzwerk ein Sozial- und Organisationsentwicklungssystem. Dazu gehören die Organisationsentwicklung, Personal- und Partnerbetreuung und die Entwicklung einer förderlichen Netzwerkkultur.
Für eine hohe Transparenz und eine gute Kommunikation im Netzwerk ist schließlich auch ein Informationssystem erforderlich, zu dem Informationsbeschaffung, die interne Kommunikation, Wissensmanagement und die Dokumentation gehören können.

Die Ebenen der Netzwerkmoderation

Um der komplexen Umgebung gerecht werden zu können, muss die Netzwerkmoderation nach Teller & Longmuß (2007) auf drei Ebenen arbeiten:

Strategisch, d. h., sie muss u. a. Schwerpunktsetzungen in Abhängigkeit vom Entwicklungsstadium des Netzwerks anregen, Fortschrittsbedingungen bzw. -faktoren identifizieren und diese in die Verabredung von Maßnahmen umsetzen;
Organisatorisch, d. h., sie muss u. a. die Netzwerkarbeit systematisieren, das Zusammenspiel der Netzwerk-Teilsysteme beobachten, funktionale Defizite aufdecken sowie den Aufbau transparenter Organisationsstrukturen, Rollendefinitionen und Verhaltensroutinen unterstützen;
Sozial und kulturell, d. h., unter anderem die Akteure für die soziale Komplexität des Netzwerks sensibilisieren, die Formulierung von Annahmen, Erwartungen, Einstellungen und Befürchtungen unterstützen sowie zu einer Klärung von Konflikten beitragen.

Netzwerkevaluation

Generelles Ziel der Evaluation von Netzwerken ist das Bemühen um eine kontinuierliche Verbesserung der Netzwerkarbeit.[10]
Die Fragen, wie man den Erfolg von Netzwerken – innerhalb eines Zusammenschlusses von mehreren verschiedenen Akteuren – misst und was in diesem Zusammenhang Erfolg bedeutet, sind mit den vorhandenen Methoden und Instrumenten der betriebswirtschaftlichen Erfolgsmessung und Bewertung nicht mehr hinreichend zu beantworten.[11]

Um in einem Netzwerk zielgerichtet und wirksam handeln zu können, braucht es Klarheit über den internen Zustand des Netzwerkes (Zufriedenheit und Engagement der Mitglieder, Stand der Arbeit, Entwicklungsperspektiven etc.) wie darüber, wie es nach außen wirkt (Image, Wahrnehmung der Resultate durch die Stakeholder, Verbindung mit anderen Initiativen etc.). Eine solche umfassende Analyse erforderte eine Triangulation der Perspektiven, d. h. die Verbindung und den Abgleich von Informationen und Rückmeldungen aus verschiedenen Quellen und vor unterschiedlichem Hintergrund.

Werden alle zugänglichen Informationen ausgewertet, können diese schnell einen kaum noch zu bewältigenden Umfang haben. Deshalb sollten die Informationen mit einem Analyseraster aufbereitet werden, das ein Zusammenfassen, Sortieren, Kombinieren und Vereinfachen erlaubt, ohne wesentlich an Substanz zu verlieren. Dafür hat die GTZ, später GIZ (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit) aufbauend u. a. auf Neugebauer & Bleywl (2006) und Sülzer (2008) ein Werkzeug zur Analyse und Evaluation von Netzwerken ausgearbeitet (GTZ 2010, GIZ 2011).

Hauptaspekte

Danach ist das Erkenntnisinteresse bei einer Netzwerkevaluation auf drei Hauptaspekte ausgerichtet:

Zweck des Netzwerkes: Warum wird das Netzwerk (Kooperationssystem) gefördert und durchgeführt; was soll mit ihm erreicht werden?
Struktur des Netzwerkes: Wer ist wie eingebunden; wie sind Beziehungen, Macht- und Entscheidungsstrukturen gestaltet; wer hat welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen im Netzwerk?
Prozesse innerhalb des Netzwerkes: Wie sehen die Interaktionen und Abstimmungs- bzw. Entscheidungsprozesse und Kommunikationsverläufe aus; wie zielführend sind sie?
Die sechs konstituierenden Dimensionen eines Netzwerkes[12]

Zu jedem dieser drei Hauptaspekte lassen sich zwei konstituierende Dimensionen definieren, so dass eine umfassende Beschreibung eines Netzwerks mit insgesamt sechs Dimensionen möglich ist. Diese sechs Dimensionen werden in erfolgskritische Merkmale heruntergebrochen, die im Folgenden beschrieben sind.[12]

Dimensionen der Netzwerkarbeit und ihre Merkmale

Der Zweck des Netzwerks wird unterteilt in
die Dimension Zielsystem, d. h. die gesamte Ausrichtung des Netzwerks von einem Leitbild bis zu den Zielen der einzelnen Akteure mit den Merkmalen:
Leitbild,
strategische Ziele,
Profil des Netzwerks,
ausreichende Schnittmengen zwischen den Interessen der einzelnen Akteure;
die Dimension Nachhaltigkeit des Netzwerks, d. h. dessen langfristige Stabilität und Wirksamkeit. Merkmale sind hier:
Stabilität des Netzwerks,
(absehbare) Konstanz, auch über eine mögliche Förderphase hinaus,
Scaling-up, d. h. die Möglichkeit der Vergrößerung und Reproduzierbarkeit,
Diffusion der Ergebnisse, Breitenwirkung der Netzwerkarbeit.
Die Struktur des Netzwerks umfasst die Dimensionen
Akteurslandschaft, d. h. die Gesamtheit aller Beteiligten des Netzwerks, mit den Merkmalen:
Komplementarität der Akteure,
Kompetenzen der Akteure,
ausreichende Ressourcen (Personen, Zeit, Geld),
konsistente und zueinanderpassende Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der Beteiligten,
angemessene Regelungen zu Konkurrenz;
Netzwerk-Steuerung, die in einem oder mehreren Netzwerkknoten verankert sein kann. Erfolgskritische Merkmale sind
das strategische und operative Management,
eine angemessene Gestaltungsmacht des primären Netzwerkknotens,
eine allseits anerkannte Netzwerkmoderation,
Ziel- und wirkungsorientierte Arbeit,
Dokumentation nach innen und außen.
Im Prozess der Netzwerkarbeit werden als Dimensionen unterschieden:
die Interaktion, von der die Stimmung und die Kultur im Netzwerk abhängen, mit den Merkmalen
zugewandter und offener Umgang untereinander,
Übernahme von Verantwortung für das Gesamtvorhaben durch alle Akteure
Gegenseitigkeit, d. h. ein ausgewogenes Verhältnis von Geben und Nehmen,
Die Weiterentwicklung der Kooperation;
die Wirkungen, die durch das Netzwerk und die Kooperation erreicht wurden. Erfolgskritische Merkmale sind dabei:
die Funktionalität des Netzwerks,
die Effizienz der Netzwerkarbeit,
die Effektivität, also der Grad der Zielerreichung,
der Emergenzgewinn, d. h. die zusätzlichen Wirkungen, die durch bilaterale Partnerschaften nicht zu erreichen gewesen wären.

Diese Merkmale können nach einem Punktsystem bewertet und die Ergebnisse bei Bedarf numerisch wie grafisch aufbereitet werden.

Literatur

C. Baitsch, B. Müller (Hrsg.): Moderation in regionalen Netzwerken. Hampp, Stuttgart 2001, ISBN 3-87988-577-X.
Albert-László Barabási: Linked. The New Science of Networks. Cambridge (Mass) 2002, ISBN 0-7382-0667-9.
Jürgen Barkhoff, Hartmut Böhme, Jeanne Riou (Hrsg.): Netzwerke. Eine Kulturtechnik der Moderne. Köln/ Weimar/ Wien 2004, ISBN 3-412-15503-9.
Klaus Beyrer, Michael Andritzky (Hrsg.): Das Netz. Sinn und Sinnlichkeit vernetzter Systeme. Ed. Braus, Heidelberg 2002, ISBN 3-89904-011-2.
Volker Boehme-Neßler: Unscharfes Recht. Überlegungen zur Relativierung des Rechts in der digitalisierten Welt. Berlin 2008, ISBN 978-3-428-12938-6.
Jan Broch, Markus Rassiller, Daniel Scholl (Hrsg.): Netzwerke der Moderne. Erkundungen und Strategien. Würzburg 2007, ISBN 978-3-8260-3720-7.
Manfred Faßler: Netzwerke. Einführung in die Netzstrukturen, Netzkulturen und verteilte Gesellschaftlichkeit. München 2001, ISBN 3-8252-2211-X.
A. Joshi, M. B. Lazarova, H. Liao: Getting Everyone on Board: The Role of Inspirational Leadership in Geographically Dispersed Teams. In: Organization Science. 20(1) 2009, S. 240–252.
Sebastian Gießmann: Netze und Netzwerke. Archäologie einer Kulturtechnik, 1740–1840. Bielefeld 2006, ISBN 3-89942-438-7.
Sebastian Gießmann: Graphen können alles. Visuelle Modellierung und Netzwerktheorie vor 1900. In: Ingeborg Reichle, Steffen Siegel, Achim Spelten (Hrsg.): Visuelle Modelle. München 2008, ISBN 978-3-7705-4632-9, S. 269–284.
Sebastian Gießmann: Die Verbundenheit der Dinge. Eine Kulturgeschichte der Netze und Netzwerke. 2. Auflage, Berlin 2016, ISBN 978-3-86599-224-6.
GIZ, Stabsstelle Monitoring und Evaluierung (Hrsg.). Autoren: Michael Gajo, Jörg Longmuss, Matthias Teller, Uwe Neugebauer, Annika Schönfeld, Rolf Sülzer. Netzwerkevaluation – ein Werkzeug der GIZ. Eschborn 2011
E. Göbel: Selbstorganisation. In: G. Schreyögg, A. von Werder: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4., völlig neu bearbeitete Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2004, ISBN 3-7910-8050-4, S. 1312–1318.
M. S. Granovetter: The Strength of Weak Ties. In: American Journal of Sociology. 78, 1973, S. 1360–1380.
GTZ (Hrsg.): Netzwerkevaluation. Ein Leitfaden zur Bewertung von Kooperation als Form staatlichen Handelns. Eschborn 2010. Stabsstelle Evaluierung.
M. Kilduff, D. J. Brass: Organizational Social Network Research: Core Ideas and Key Debates. In: Academy of Management Annals. 4, 2010, S. 317–357.
J.-H. Koßmann, T. Schmidt: Evaluation von Netzwerken. GRIN Verlag, München 2011, ISBN 978-3-656-07270-6.
Lothar Krempel: Visualisierung komplexer Strukturen. Grundlagen der Darstellung mehrdimensionaler Netzwerke. Frankfurt am Main/ New York 2005, ISBN 3-593-37813-2.
U. Neugebauer, W. Beywl: Methoden zur Netzwerkevaluation. In: Zeitschrift für Evaluation. Saarbrücken, 2/2006, S. 249–286.
B. Shamir: Leadership in boundaryless organizations: Disposable or indispensible? In: European Journal of Work and Organizational Psychology. 8 (1), 1999, S. 49–71.
R. Sülzer: Netzwerke II. Typ Regionalnetzwerk. Methodische Aspekte ihrer Evaluierung. Wo liegt ihre Potenz. GTZ, Berlin 2008.
J. H. Sydow, A. H. Windeler: Steuerung von und in Netzwerken – Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen. In: J. H. Sydow, A. H. Windeler (Hrsg.): Steuerung von Netzwerken: Konzepte und Praktiken. Westdeutscher Verlag, Wiesbaden 2000, ISBN 3-531-13286-5, S. 1–24.
J. Sydow: Netzwerkberatung – Aufgabe, Ansätze, Instrumente. In: J. Sydow, S. Manning (Hrsg.): Netzwerke beraten. Über Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke. Gabler, Wiesbaden 2006, ISBN 3-8349-0018-4, S. 57–84.
J. Sydow: Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung. In: J. Sydow (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen: Beiträge aus der „Managementforschung“. 5., aktualisierte Auflage. Gabler, Wiesbaden 2010, ISBN 978-3-8349-1878-9, S. 373–470.
M. Teller, J. Longmuß: Netzwerkmoderation: Netzwerke zum Erfolg führen. ZIEL Verlag, Augsburg 2007, ISBN 978-3-937210-83-4.

Weblinks

 Wiktionary: Netzwerk – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
Eine Übersicht über verschiedene Netzwerke gibt es im Lexikon der Nachhaltigkeit
Zur praktischen Arbeit mit Netzwerken befinden sich Dokumente auf Netzwerk-Kompetenz

Einzelnachweise

Zwiebelfisch-Abc: Netz/Netzwerk. In: Spiegel online. 2004, abgerufen am 19. Dezember 2017. 

↑ Hartmut Böhme, Jürgen Barkhoff, Jeanne Riou: Netzwerke. Eine Kulturtechnik der Moderne. Köln 2004.

↑ Boehme-Neßler, 2008.

↑ Hans-Jürgen Weißbach: Kulturelle und sozialanthropologische Aspekte der Netzwerkforschung. In: Johannes Weyer (Hrsg.): Netzwerke. Oldenbourg, München 2000, S. 255–284.

↑ Ulrich Mill, Hans-Jürgen Weißbach: Vernetzungswirtschaft. In: Thomas Malsch, Ulrich Mill (Hrsg.): ArBYTE. Modernisierung der Industriesoziologie. Sigma, Berlin 1992, S. 315–342.

↑ Sydow & Windeler, 2000.

↑ S. Mannig & J. Sydow, 2006.

↑ S. Manning & J. Sydow, 2006.

↑ C. Baitsch, B. Müller (Hrsg.): Moderation in regionalen Netzwerken. Hampp, Stuttgart 2001, ISBN 3-87988-577-X.

↑ M. Teller, J. Longmuß: Netzwerkmoderation: Netzwerke zum Erfolg führen. ZIEL Verlag, Augsburg 2007, ISBN 978-3-937210-83-4.

↑ J.-H. Koßmann, T. Schmidt: Evaluation von Netzwerken. Grin, München 2013, ISBN 978-3-656-07270-6.

↑ a b Netzwerkevaluation – ein Werkzeug der GIZ. GIZ, Stabsstelle Monitoring und Evaluierung (Hrsg.), Eschborn 2011.

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Treuhandvertrag der Axel Schön Spielplätze GmbH aus Wolfsburg

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GmbH Treuhandvertrag

zwischen

Axel Schön Spielplätze GmbH, (Wolfsburg)

(nachstehend „Treugeber“ genannt)

und

Xaverius Wichmann Architekturbueros Ges. mit beschränkter Haftung, (Leipzig)

(nachstehend „Treuhänder“ genannt)

1. Vertragsgegenstand

1.1. Der Treugeber beauftragt hiermit den Treuhänder, in eigenem Namen, aber auf Rechnung und Gefahr des Treugebers die bei der Bank (Oberhausen), auf dem Konto Nr. 8517488 verbuchten Vermögenswerte (im folgenden kurz: „Treugut“) zu halten und zu verwalten. Der Treuhänder handelt dabei als Beauftragter im Sinne des deutschen Rechts. Er hat das Recht, Stellvertreter zu ernennen und mit schriftlichem Widerruf abzuberufen.

1.2. Der Treuhänder verwaltet das Treugut nach den Weisungen des Treugebers oder von ihm schriftlich bezeichneter Stellvertreter.

Der Treuhänder ist berechtigt, die Befolgung von Weisungen abzulehnen, die nach seiner Auffassung mit dem Gesetz in Widerspruch stehen. Liegen keine Weisungen vor, so ist der Treuhänder verpflichtet, solche vom Treugeber oder seinen Stellvertretern einzuholen. Bei Gefahr im Verzug sowie wenn Weisungen nicht zeitgerecht eingeholt werden können oder eintreffen, handelt der Treuhänder selbständig, nach bestem Wissen und Gewissen.

1.3. Der Treuhänder anerkennt, dass sämtliche auf dem unter Ziff. 1.1. hiervor erwähnten Konto verbuchten Vermögenswerte sowie deren Ertrag vollumfänglich Eigentum des Treugebers sind und wird sie diesem jederzeit auf erste Aufforderung hin zu unbeschwerter Verfügung herausgeben. Vorbehalten bleiben die Rechte des Treuhänders gemäss Art. 401 OR.

1.4. Den Parteien sind die Bestimmungen des Geldwäschereigesetzes bekannt. Der Treuhänder bestätigt hiermit, dass er diesen Auftrag im Einklang mit den ent-sprechenden Bestimmungen des Geldwäschereigesetzes sowie überhaupt mit den übrigen gesetzlichen Bestimmungen ausüben kann.

2. Haftung

Das Risiko für die Verwaltung und Erhaltung des Treugutes liegt vollumfänglich beim Treugeber. Der Treugeber verpflichtet sich und seine Rechtsnachfolger, den Treuhänder weder selber zu belangen durch Dritte, über die der Treuhänder die Kontrolle ausübt oder die ihrerseits in einem Dienst- oder anderen rechtlichen Verhältnis zu ihm stehen, haftbar machen zu lassen für die Tätigkeiten in Ausübung dieses Treuhandmandates, sowie allgemein ihn von allen Ansprüchen, die gegen ihn aus der Mandatsausübung geltend gemacht werden können, freizustellen und schad- und klaglos zu halten. Vorbehalten bleibt die Haftung des Treuhänders aufgrund der Sorgfaltpflicht, die ihn gemäss Art. 398 OR als Beauftragten trifft, wobei diese Haftung auf rechtswidrige Absicht oder grobe Fahrlässigkeit beschränkt wird (Art. 100 Abs. 1 OR).

3. Honorar

Der Treugeber verpflichtet sich, den Treuhänder für die gestützt auf diesen Treuhandvertrag erbrachten Dienstleistungen nach Zeitaufwand zu entschädigen. Als Grundlage dient ein Stundenhonorar von mindestens EUR. 266.–. Ferner wird der Treugeber dem Treuhänder alle Auslagen und Verwendungen ersetzen, die diesem im Zusammenhang mit der Ausübung des Treuhandmandates anfallen. Es gilt als vereinbart, dass das jährliche Honorar mindestens 1,5 % des Bruttobetrags des am Anfang des Kalenderjahres angelegten Vermögens betragen soll.

4. Geheimhaltung

Der Treuhänder ist verpflichtet, das Treuhandverhältnis und insbesondere die Identität des Treugebers gegenüber Behörden und Privatpersonen geheimzuhalten. Ausnahmen von der Geheimhaltungspflicht bestehen in denjenigen Fällen, in denen der Treuhänder ohne die Offenlegung des Treuhandverhältnisses sowie der Identität des Treugebers persönliche Nachteile erlitte (z.B. infolge Zurechnung des Treugutes zum steuerbaren Vermögen des Treuhänders) oder in denen er von Gesetzes wegen zur Offenlegung verpflichtet werden kann (wie z.B. in Erfüllung der Bestimmungen des Gesetzes über die Geldwäsche sowie im Zuge eines Strafverfahrens). In solchen Ausnahmefällen ist der Treuhänder ausdrücklich von der Geheimhaltungspflicht befreit soweit die Verhältnisse es erfordern.

5. Weitere Bestimmungen

5.1 Abänderungen und/oder Ergänzungen dieses Vertrages bedürfen der Schriftform.

5.2. Auf diesen Vertrag ist deutsches Recht anwendbar.

5.3. Als Gerichtsstand für allfällige Streitigkeiten aus diesem Vertrag anerkennen die Parteien die ordentlichen Gerichte am Sitz des Treugebers.

(Wolfsburg, Datum):

Für Axel Schön Spielplätze GmbH: Für Xaverius Wichmann Architekturbueros Ges. mit beschränkter Haftung:

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Mustersatzung GmbH – Muster Gesellschaftsvertrag für Automaten einer GmbH aus Oberhausen

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Hinweis zu unseren Mustersatzungen:
Eine gebrauchsfertige GmbH-Mustersatzung kann es nicht geben. Zu vielfältig sind die Erscheinungsformen der GmbH im Wirtschaftsleben. Eine 100 %-ige Konzerntochter verlangt andere Regelungen als eine Join-Venture GmbH zwischen zwei Industrieunternehmen. Weitere Regelungstypen sind beispielsweise die Vater-Sohn-Handwerks-GmbH, die Dienstleistungs-GmbH zwischen Freiberuflern, die GmbH mit Technologie-Know-how Trägern als Mehrheitsgesellschaftern und einem Kapitalgeber (Capital Venture Fonds).

Jeder Regelungstyp hat eine eigene Interessenstruktur, die sich bei der Finanzverfassung, den Entscheidungsmechanismen und bei Gesellschafterveräderungen auswirkt. Besondere Aufmerksamkeit ist dem natürlichen Spannungsfeld zwischen tätigen und nicht tätigen Gesellschaftern (z.B. nicht tätigen Erben eines verstorbenen tätigen Gesellschafters) zu widmen. Die Probleme entzünden sich hier an der Gewinnverwendung, Geschäftsführergehältern, langfristigen Investitionen. Bei reinen Handels- und Dienstleistungs-GmbHs ist in der Regel ein persönliches Tätigwerden der Gesellschafter unverzichtbar.

Aus diesen Gründen ist auch die folgende Beispielssatzung lediglich als eine erste Anregung gedacht, Gestaltungsalternativen müssen mit den Beratern abgestimmt werden aufgrund einer individuellen Zweckmässigkeits- und Vollständigkeitsprüfung.

Eine GmbH-Satzung muss von einem Notar protokolliert werden.

Paragraph 1 Firma, Sitz

Die Firma der Gesellschaft lautet: Friedhelm Bauer Automaten GmbH .Sitz der Gesellschaft ist Oberhausen

Paragraph 2 Gegenstand des Unternehmens
Gegenstand des Unternehmens ist Batterien Navigationsmenü

Die Gesellschaft ist berechtigt, Zweigniederlassungen zu errichten, sich an anderen Unternehmen zu beteiligen – insbesondere auch als persönlich haftende Gesellschafterin -, sowie andere Unternehmen zu gründen.

Paragraph 3 Dauer der Gesellschaft
Die Gesellschaft beginnt mit der Eintragung in das Handelsregister. Die Gesellschaft wird auf unbestimmte Dauer errichtet.

Paragraph 4 Stammkapital, Stammeinlagen
Das Stammkapital der Gesellschaft beträgt 353244,00 EUR

Auf das Stammkapital übernehmen als ihre Stammeinlagen:

a. Tillmann Cicero eine Stammeinlage im Nennbetrag von EUR 240206,
b. Jörg Fischer eine Stammeinlage im Nennbetrag von EUR 108071,
c. Sonnfried Rieger eine Stammeinlage im Nennbetrag von EUR 4967.

Paragraph 5 Geschäftsführer
Die Gesellschaft hat einen oder mehrere Geschäftsführer.
Die Bestellung und Abberufung von Geschäftsführern sowie deren Befreiung vom Geschäftsführerwettbewerbsverbot erfolgt durch Gesellschafterbeschluss

Paragraph 6 Vertretung der Gesellschaft
Ein alleiniger Geschäftsführer vertritt die Gesellschaft allein. Sind mehrere Geschäftsführer bestellt, so wird die Gesellschaft vertreten durch zwei Geschäftsführer gemeinsam oder durch
einen Geschäftsführer in Gemeinschaft mit einem Prokuristen. Durch Gesellschafterbeschluss kann die Vertretungsbefugnis der Geschäftsführer abweichend geregelt werden,
insbesondere können auch alle oder einzelne Geschäftsführer von den Beschränkungen des Paragraph 181 BGB befreit werden.

Paragraph 7 Geschäftsführung
Die Führung der Geschäfte der Gesellschaft steht mehreren Geschäftsführern gemeinschaftlich zu, sofern nicht durch Gesellschafterbeschluss, insbesondere im Rahmen einer Geschäftsordnung, etwas anderes bestimmt wird.
Im Verhältnis zur Gesellschaft ist jeder Geschäftsführer verpflichtet, die Geschäftsführungsbeschränkungen einzuhalten, welche durch Gesetz, Gesellschaftsvertrag, Geschäftsführeranstellungsvertrag und Gesellschafterbeschlüsse festgesetzt sind oder werden.
Die Geschäftsführer bedürfen der vorherigen Zustimmung durch Gesellschafterbeschluss für alle Geschäfte, die über den gewöhnlichen Betrieb der Gesellschaft hinausgehen.

Paragraph 8 Gesellschafterbeschlüsse
Soweit nicht das Gesetz zwingend oder dieser Gesellschaftsvertrag etwas anderes vorsehen, entscheiden die Gesellschafter in allen Angelegenheiten der Gesellschaft durch Beschlussfassung mit der Mehrheit der Stimmen aller Gesellschafter.

Nur mit 75 % der Stimmen aller Gesellschafter können beschlossen werden:

a. Eine Änderung des Gesellschaftsvertrages
b. die Auflösung der Gesellschaft.
c. die Beschlüsse gemäss Paragraphen 6, 7 und 8 des Gesellschaftsvertrages.
Jede 50,00 EUR Nennbetrag eines Geschäftsanteils gewähren eine Stimme.
Sämtliche Gesellschafterbeschlüsse sind zu protokollieren. Das Protokoll ist von den Geschäftsführern zu unterzeichnen. Die Gesellschafter erhalten Abschriften.
Die Einlegung von Rechtsmitteln jeder Art gegen Gesellschafterbeschlüsse ist nur innerhalb einer Frist von einem Monat nach Beschlussfassung zulässig.

Paragraph 9 Gesellschafterversammlung
Beschlüsse der Gesellschafter werden in Versammlungen gefasst.
Soweit das Gesetz nicht zwingend eine Gesellschafterversammlung vorsieht, bedarf es der Abhaltung einer Versammlung nicht, wenn sämtliche Gesellschafter schriftlich, mündlich oder in jeder anderen Form mit der zu treffenden Bestimmung oder mit der Form der Stimmabgabe sich einverstanden erklären.

Einberufung

a. Die Gesellschafterversammlung wird durch einen Geschäftsführer einberufen. Versammlungsort ist der Sitz der Gesellschaft, sofern nicht durch Gesellschafterbeschluss ein anderer 0rt bestimmt wird.
b. Die ordentliche jährliche Gesellschafterversammlung ist in den ersten acht Monaten eines Geschäftsjahres einzuberufen zur Beschlussfassung über die Feststellung des Jahresabschlusses, die Ergebnisverwendung und die Entlastung der Geschäftsführung. Im übrigen ist die Gesellschafterversammlung einzuberufen, wenn es einem
Geschäftsführer im Interesse der Gesellschaft erforderlich erscheint oder in den gesetzlich vorgesehenen Fällen.
c. Die Einberufung erfolgt durch Einladung der Gesellschafter mittels eingeschriebener Briefe gegen Rückschein an die letzte von dem Gesellschafter der Gesellschaft mitgeteilte Adresse oder durch Übergabe gegen
Empfangsbestätigung. Die Ladungsfrist beträgt mindestens zwei Wochen. Der Tag der Absendung und der Versammlungstag werden nicht mitgerechnet. Mit der Einladung sind die Beschlussgegenstände mitzuteilen.
d. Ist die Versammlung nicht ordnungsmässig berufen, können Beschlüsse nur mit Zustimmung aller Gesellschafter gefasst werden.

Paragraph 10 Geschäftsjahr und Jahresabschluss
Geschäftsjahr ist das Kalenderjahr.
Der Jahresabschluss ist von den Geschäftsführern in den ersten drei Monaten des Geschäftsjahres für das vergangene Geschäftsjahr aufzustellen, sofern nicht nach dem Gesetz der Jahresabschluss innerhalb der ersten sechs Monate des Geschäftsjahres aufgestellt werden darf.

Paragraph 11 Gewinnverteilung
Die Gesellschafter haben Anspruch auf den Jahresüberschuss zuzüglich eines Gewinnvortrages und abzüglich eines Verlustvortrags, soweit der sich ergebende Betrag nicht durch Beschluss nach Abs. 2 von der Verteilung unter die Gesellschafter ausgeschlossen ist.
Im Beschluss über die Verwendung des Ergebnisses können die Gesellschafter Beträge in Gewinnrücklage einstellen oder als Gewinn vortragen oder bestimmen, dass sie der Gesellschaft als Darlehen zu dem gemäss Gesellschafterbeschluss festgesetzten Bedingungen verbleiben.
Die Verteilung erfolgt nach Verhältnis der Geschäftsanteile.

Paragraph 12 Gesellschafterveränderungen
Übertragung von Geschäftsanteilen
Geschäftsanteile können ganz oder teilweise von einem Gesellschafter nur veräussert werden, wenn die Gesellschafter durch Beschluss mit einer Mehrheit von 75 % der Stimmen aller Gesellschafter im Voraus zustimmen. Der betroffene Gesellschafter ist stimmberechtigt.
Austrittsrecht
Jeder Gesellschafter kann den Austritt aus der Gesellschaft erklären
a. wenn ein wichtiger Grund im Sinne des allgemeinen Gesellschaftsrechts vorliegt jederzeit oder
b. im übrigen nur sechs Monate vor einem Geschäftsjahresende, erstmals zum (Datum). Die Austrittserklärung hat durch eingeschriebenen Brief an die Gesellschaft zu erfolgen.
Ausschluss
Ein Gesellschafter ist verpflichtet, ohne seine Zustimmung aus der Gesellschaft auszuscheiden,

a. wenn und sobald über sein Vermögen das Insolvenzverfahren eröffnet oder die Eröffnung mangels Masse abgelehnt wird, sofort,
b. durch Gesellschafterbeschluss – bei dem er nicht stimmberechtigt ist – zu dem in dem Beschluss bestimmten Zeitpunkt, jedoch nicht vor Mitteilung des Beschlusses an den betroffenen Gesellschafter,

wenn in seinen Geschäftsanteil die Zwangsvollstreckung betrieben und nicht innerhalb von zwei Monaten wieder aufgehoben wird, oder
wenn in seiner Person ein wichtiger Grund eingetreten ist, der für die übrigen Gesellschafter die Fortsetzung des Gesellschaftsverhältnisses mit ihm unzumutbar macht, oder
wenn das Anstellungsverhältnis eines Gesellschafters, der nach Paragraph 5 verpflichtet ist, für die Gesellschaft tätig zu sein, endet, aus welchem Grund auch immer; im Falle des Todes gilt Abs. (4).
Tod eines Gesellschafters
Erben oder Vermächtnisnehmer eines Gesellschafters sind verpflichtet, aus der Gesellschaft auszuscheiden.
Durchführung des Ausscheidens

a. Der ausscheidende Gesellschafter ist /seine Erben/Vermächtnisnehmer sind verpflichtet, seinen/ihren Geschäftsanteil nach Massgabe eines Gesellschafterbeschlusses mit der Mehrheit der Stimmen der übrigen
Gesellschafter, bei dem er nicht stimmberechtigt ist, ganz oder geteilt an die Gesellschaft selbst, an einen oder mehrere Gesellschafter oder an von der Gesellschaft zu benennende Dritte zu übertragen oder die
Einziehung des Geschäftsanteils zu dulden.
b. Ein ausscheidender Gesellschafter erhält seine Erben erhalten eine Abfindung nach Massgabe dieses Vertrages, von dem seinen Geschäftsanteil erwerbenden Gesellschafter (von mehreren als Teilschuldner),
im Falle der Einziehung von der Gesellschaft.
Das Ausscheiden eines Gesellschafters führt nicht zur Auflösung der Gesellschaft. Die verbleibenden Gesellschafter haben unverzüglich einen Beschluss zu den Modalitäten der Fortführung zu fassen.

Paragraph13 Abfindung
Die Abfindung eines ausscheidenden Gesellschafters bemisst sich nach dem für den Geschäftsanteil zu ermittelnden Wert,{der sich unter Anwendung der steuerrechtlichen Vorschriften zur Ermittlung des gemeinen Wertes von Geschäftsanteilen mangels Ableitbarkeit aus Verkäufen ergibt . Bewertungsstichtag ist das Ende des Geschäftsjahres, in dem die Austrittserklärung des Gesellschafters bei der Gesellschaft eingeht oder der Ausschlussbeschluss gefasst wird.} Sollte zum Bewertungsstichtag eine Feststellung des Finanzamtes noch nicht erfolgt sein, ist die Wertermittlung nach den vorstehenden Massstäben unabhängig von der Feststellung des Finanzamtes vorzunehmen. Eine Berichtigung aufgrund der späteren Feststellung des Finanzamtes oder einer Betriebsprüfung findet nicht statt.
Der Gewinn für das gesamte Geschäftsjahr, in dessen Verlauf und zu dessen Ende ein Gesellschafter zum Ausscheiden verpflichtet ist, steht dem ausscheidenden Gesellschafter zeitanteilig bis zu dem Monat zu, in dessen Verlauf oder zu dessen Ende die Austrittserklärung der Gesellschaft zuging oder der Ausschlussbeschluss gefasst wurde.
Die Vergütung ist in 5 gleichen Jahresraten auszuzahlen, wobei die Fälligkeit der ersten Rate sechs Monate seit Vollzug des Ausscheidens, die folgenden Raten je ein Jahr später zu zahlen sind. Die Vergütung ist mit jährlich 2 % über dem jeweiligen Basiszinssatz der Deutschen Bundesbank von der jeweilig noch geschuldeten Höhe zu verzinsen von dem Monatsersten an, von dem ausscheidenden Gesellschafter gemäss Abs. 2 ein Gewinn nicht mehr zusteht.

Paragraph 14 Wettbewerbsverbot
Ein Gesellschafter darf ohne vorherigen zustimmenden Gesellschafterbeschluss, bei dem er nicht stimmberechtigt ist, in dem Geschäftsbereich des Gegenstandes der Gesellschaft keine Geschäfte machen für eigene oder fremde Rechnung, gelegentlich oder gewerbsmässig, unmittelbar oder mittelbar, selbständig oder unselbständig oder in jeder anderen Weise. Das Verbot umfasst insbesondere auch direkte oder indirekte Beteiligung oder Beratung an Konkurrenzunternehmen sowie die Beteiligung als stiller Gesellschafter oder Unterbeteiligter an Konkurrenzunternehmen.

Paragraph 15 Schlussbestimmungen
Bekanntmachungen der Gesellschaft erfolgen nur im deutschen Bundesanzeiger oder einem etwa an seine Stelle tretenden Veröffentlichungsorgan.
Die Gründungskosten in Höhe von EUR {Summe} (Handelsregister, Bekanntmachungen, Beratungen, Notar) trägt die Gesellschaft.[1]
Durch die Unwirksamkeit einzelner Bestimmungen dieses Vertrages wird die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen nicht berührt.
Als Gerichtsstand wird Oberhausen vereinbart

Anmerkung:
An dieser Stelle kann auf Wunsch eine Schlichtungsvereinbarung und/oder Schiedsgerichtsvereinbarung getroffen werden. Zur Vereinbarung einer Schlichtungsklausel und/oder Schiedsklausel siehe Erläuterung unten)

Notarieller Beurkundungshinweis

……………………………………….. ………………………………………..

Oberhausen, 21.05.2019 Unterschrift

Anmerkung zu Paragraph 15 (4):

a. Die Parteien können sich auch auf die Durchführung eines Schlichtungsverfahrens (Schlichtungsklausel) einigen. Es kann zusätzlich vereinbart werden, dass ein Schlichtungsversuch gescheitert sein muss, bevor der Rechtsweg beschritten werden kann.

>Informationen zur aussergerichtlichen Streitbeilegung
Muster für eine Schlichtungsklausel:

Die Vertragsparteien verpflichten sich, bei Meinungsverschiedenheiten ein Schlichtungsverfahren mit dem Ziel durchzuführen, eine interessengerechte und faire Vereinbarung im Wege einer Mediation mit Unterstützung eines neutralen Schlichters unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen, rechtlichen, persönlichen und sozialen Gegebenheiten zu erarbeiten. Alle Streitigkeiten, die sich im Zusammenhang mit diesem Vertrag oder über seine Gültigkeit ergeben, werden vor Einschaltung der Gerichte nach der Schlichtungsordnung der Industrie- und Handelskammer …………… (z.B. XXXXX = Name der nächstgelegenen IHK mit Schlichtungsstelle) (oder der XXXX Institution) geschlichtet.

b. Möglich wäre auch die Vereinbarung einer Schiedsgerichtsklausel.
Muster für eine Schiedsgerichtsklausel:

Alle Streitigkeiten, die sich im Zusammenhang mit diesem Vertrag oder über seine Gültigkeit ergeben, werden nach der Schiedsgerichtsordnung der Industrie- und Handelskammer …………. unter Ausschluss des ordentlichen Rechtsweges endgültig entschieden. Das gerichtliche Mahnverfahren bleibt aber zulässig.

c. Möglich ist aber natürlich auch die Kombination von Schlichtung und bei Scheitern anschliessendem Schiedsgerichtsverfahren.

[1] Es ist aufgrund der Entscheidung des OLG Celle vom 11.2.2016 (Az. 9 W 10/16) in der Satzung auf Verlangen des Registergerichts nunmehr der konkrete Gesamtbetrag der Gründungskosten anzugeben


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Businessplang der Regelinde Heimann Lettershops Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Essen

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Muster eines Businessplans

Businessplan Regelinde Heimann Lettershops Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Regelinde Heimann, Geschaeftsfuehrer
Regelinde Heimann Lettershops Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Essen
Tel. +49 (0) 7760423
Fax +49 (0) 8525199
Regelinde Heimann@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Regelinde Heimann Lettershops Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Essen hat das Ziel Lettershops in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Lettershops Artikeln aller Art.

Die Regelinde Heimann Lettershops Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Lettershops Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Lettershops ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Lettershops Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Regelinde Heimann Lettershops Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Lettershops eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 27 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2025 mit einem Umsatz von EUR 149 Millionen und einem EBIT von EUR 8 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Cornelia Menke, geb. 1948, Essen
b) Moritz Stock, geb. 1992, Düsseldorf
c) Stefan Thomas, geb. 1987, Wirtschaftsjuristin, Offenbach am Main

am 22.1.208 unter dem Namen Regelinde Heimann Lettershops Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Essen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 557000.- gegruendet und im Handelsregister des Essen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 21% und der Gruender e) mit 8% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

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1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Regelinde Heimann, CEO, Käthchen Seidel CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
10 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
37 Mitarbeiter fuer Entwicklung
7 Mitarbeiter fuer Produktion
24 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Essen im Umfange von rund 7000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 7 Millionen und einen EBIT von EUR 533000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
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1933 entstand in Los Angeles die erste Tiki-Bar, eine Cocktailbar, die im Tiki-Stil eingerichtet war und in der „polynesische“ Getränke wie Mai Tai oder Zombie angeboten werden.
Ein weiterer Vorreiter der Themengastronomie war die amerikanische Restaurantkette Hard Rock Cafe, deren erste Niederlassung 1971 in London eröffnet wurde. An internationaler Bekanntheit wird sie heute nur noch von Planet Hollywood übertroffen, einer Kette, die 1991 mit Förderung durch Sylvester Stallone, Bruce Willis, Demi Moore und Arnold Schwarzenegger entstand. Heute gibt es in den USA zahlreiche weitere Ketten von Themenrestaurants, darunter Bob Evans, Cracker Barrel (amerikanisches Landleben), Bubba Gump (Film Forrest Gump), Chuck E. Cheese’s (Jahrmarkt, Spielarkade), Hooters (Nachtclub-Thema), Johnny Rockets (Diner), Longhorn Steakhouse, Texas Roadhouse (Western), Medieval Times (europäisches Mittelalter, Dinner-Theater), Outback Steakhouse (Australien) und Rainforest Cafe (Dschungel). Die kleine Kette Aquarium verbindet ihre Restaurants mit sehr aufwendigen Aquarien, die eine selbstständige Besucherattraktion bilden.[1] Dick’s Last Resort ist eine kleine Kette von „Anti-Restaurants“, die mit dem Unterhaltungswert von Kellnern spielen, die ihre Gäste gezielt unhöflich und nachlässig bedienen.[2]
Verbreitet sind in den Vereinigten Staaten auch Restaurants, in denen die Gäste bei Tisch unterhalten werden, entweder vom Koch (Hibachi-Restaurants) oder von einem entsprechend ausgebildeten Kellner. In Max’s Opera Cafe in San Francisco zum Beispiel tragen die Kellner ihren Gästen Opernarien vor.[3] Im New Yorker Ninja unterhalten die als japanische Partisanenkämpfer kostümierten Kellner ihre Gäste mit Zaubertricks.[4]

Erlebnisgastronomie in Deutschland
Das vermutlich erste erlebnisgastronomische Konzept in der DDR haben in Großräschen Ulrich und Karin Acksel ab 1965 praktiziert.[5][6]
Seit den 1990er Jahren versuchen in Deutschland verschiedene Anbieter, eine Verbindung von Gastronomie und Zirkus bzw. Varieté, bei denen das Lokal in verschiedenen Städten gastiert und der Gast in einem Zelt isst, wo er zwischen den Gängen mit Akrobatiknummern und Auftritten von Clowns unterhalten wird, herzustellen. Bekannte Beispiele sind „Pomp, Duck and Circumstance“ von Hans-Peter Wodarz und der „Witzigmann Palazzo“ von Eckart Witzigmann, wie auch in vielen Städten angebotene mehrgängige Abendessen, bei denen Schauspieler die Gäste in ein interaktives Theaterstück, meist eine Art Detektivgeschichte mit einem Titel wie Mord bei Tisch, verwickeln.
Bereits 1938 beschrieb der Schriftsteller Kurt Kluge eine Erlebnisgastronomie in diesem modernen Sinne – damals allerdings noch als humorvoll gemeinte Fiktion – in seinem Roman Der Herr Kortüm (1938).

Einzelnachweise

↑ Aquarium. Abgerufen am 30. April 2016. 

↑ Dick’s Last Resort. Abgerufen am 30. April 2016. 

↑ Max’s Market. Abgerufen am 30. April 2016. 

↑ Ninja New York. Abgerufen am 30. April 2016. 

↑ Ulrich Acksel: Schnurren und Schnaken aus der Lausitz (Berlin 2012) pdf

↑ Neue Zukunft für Kulthotel in Großräschen (Lausitzer Rundschau online 3.April 2019) [1]

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Erlebnisgastronomie&oldid=187211562“

Kategorie: Gastronomie

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Meine Werkzeuge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Regelinde Heimann Lettershops Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Regelinde Heimann Lettershops Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Regelinde Heimann Lettershops Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 310.463, 830.788 sowie 782.706 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2055 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 891 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 23000 Personen im Lettershops Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 740000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 7 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2025 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 2 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 4 Jahren von 1 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 61 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Lettershops ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Lettershops hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu6 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 24 ? 63 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Lettershops wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Lettershops Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 71 %
England 26%
Polen 27%
Oesterreich 25%
Oesterreich 56%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Lettershops durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Lettershops, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 41% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 70 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 23 ? 41% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 17% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 553000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 21?000 57000 226?000 499?000 706?000
Zubehoer inkl. Kleidung 7?000 15?000 77000 166?000 575?000 646?000
Trainingsanlagen 7?000 10?000 61000 281?000 470?000 921?000
Maschinen 1?000 20?000 50000 392?000 581?000 646?000
Spezialitaeten 8?000 10?000 71000 244?000 550?000 747?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 34 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 3 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 9 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Regelinde Heimann

? CFO: Käthchen Seidel

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Cornelia Menke (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Regelinde Heimann (CEO)
Mitglied: Dr. Moritz Stock , Rechtsanwalt
Mitglied: Käthchen Seidel, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Essen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Essen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Lettershops Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 6 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 195000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 82000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 9?413 1?615 21?223 43?145 80?310 217?529
Warenaufwand 3?187 5?854 29?892 31?723 54?244 168?868
Bruttogewinn 5?403 3?410 18?769 45?207 77?530 258?197
Betriebsaufwand 5?176 5?188 30?862 50?244 60?222 134?270
EBITDA 5?663 4?666 28?783 48?410 67?612 166?171
EBIT 6?200 6?485 14?697 40?119 78?815 174?235
Reingewinn 3?614 5?107 13?807 44?381 68?628 249?372
Investitionen 1?617 1?202 25?436 48?785 72?574 106?558
Dividenden 2 2 4 9 10 39
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 12 Bank 217
Debitoren 189 Kreditoren 805
Warenlager 288 uebrig. kzfr. FK, TP 727
uebriges kzfr. UV, TA 217

Total UV 7263 Total FK 1?166

Stammkapital 720
Mobilien, Sachanlagen 680 Bilanzgewinn 65

Total AV 670 Total EK 379

6632 1?236

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 5,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 7,6 Millionen um EUR 4,9 Millionen auf neu EUR 4,5 Millionen mit einem Agio von EUR 1,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,6 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 45,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 386000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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  1. https://www.aktivegmbhkaufen.de/2019/05/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-claudia-henn-lagersysteme-gmbh-aus-jena/
  2. https://www.aktivegmbhkaufen.de/2019/05/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-be-und-entlueftungsanlagen-einer-gmbh-aus-frth/
  3. https://www.aktivegmbhkaufen.de/2019/05/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-ernaehrungsberatungen-einer-gmbh-aus-paderborn/
  4. https://www.aktivegmbhkaufen.de/2019/05/bilanz-der-burchard-ba%c2%bcchner-rolllaeden-gmbh-aus-bielefeld/

Businessplang der Gerheide Berger Consulting Ges. m. b. Haftung aus Reutlingen

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Muster eines Businessplans

Businessplan Gerheide Berger Consulting Ges. m. b. Haftung

Gerheide Berger, Geschaeftsfuehrer
Gerheide Berger Consulting Ges. m. b. Haftung
Reutlingen
Tel. +49 (0) 1030735
Fax +49 (0) 3786945
Gerheide Berger@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Gerheide Berger Consulting Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Reutlingen hat das Ziel Consulting in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Consulting Artikeln aller Art.

Die Gerheide Berger Consulting Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Consulting Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Consulting ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Consulting Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Gerheide Berger Consulting Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Consulting eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 30 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 16 Millionen und einem EBIT von EUR 10 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Arnold Bosch, geb. 1946, Reutlingen
b) Ottfried Frank, geb. 1982, Rostock
c) Frank Stange, geb. 1995, Wirtschaftsjuristin, Paderborn

am 26.6.2018 unter dem Namen Gerheide Berger Consulting Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Reutlingen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 449000.- gegruendet und im Handelsregister des Reutlingen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 27% und der Gruender e) mit 19% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Unter Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Gerheide Berger, CEO, Ehrenfried Schaaf CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
7 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
4 Mitarbeiter fuer Entwicklung
15 Mitarbeiter fuer Produktion
21 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Reutlingen im Umfange von rund 33000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 6 Millionen und einen EBIT von EUR 314000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
e Eichel in einem sächsischen Blatt. Anders als beim Ober sind die Eicheln mittig angeordnet.

Weblinks
 Wiktionary: Unter – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

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Kategorie: Spielkarte

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Meine Werkzeuge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Gerheide Berger Consulting Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Gerheide Berger Consulting Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Gerheide Berger Consulting Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 198.751, 679.891 sowie 661.328 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2032 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 854 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 71000 Personen im Consulting Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 254000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 20 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2022 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 1 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 3 Jahren von 5 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 181 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Consulting ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Consulting hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu6 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 57 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Consulting wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Consulting Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 72 %
England 51%
Polen 39%
Oesterreich 37%
Oesterreich 41%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Consulting durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Consulting, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 30% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 59 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 10 ? 75% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 18% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 146000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 2?000 20?000 61000 356?000 576?000 737?000
Zubehoer inkl. Kleidung 7?000 24?000 81000 325?000 456?000 891?000
Trainingsanlagen 9?000 25?000 73000 277?000 471?000 646?000
Maschinen 2?000 10?000 42000 185?000 448?000 702?000
Spezialitaeten 5?000 16?000 58000 370?000 527?000 898?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 58 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 9 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Gerheide Berger

? CFO: Ehrenfried Schaaf

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Arnold Bosch (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Gerheide Berger (CEO)
Mitglied: Dr. Ottfried Frank , Rechtsanwalt
Mitglied: Ehrenfried Schaaf, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Reutlingen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Reutlingen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Consulting Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 4 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 141000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 56000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 6?158 8?350 24?207 39?820 80?387 300?824
Warenaufwand 1?767 6?297 18?213 46?743 67?415 113?598
Bruttogewinn 3?214 7?869 24?106 45?186 77?388 183?313
Betriebsaufwand 2?565 4?679 21?767 39?732 50?637 185?202
EBITDA 2?381 3?298 23?280 31?415 60?161 287?568
EBIT 3?614 1?778 21?504 46?724 66?514 177?836
Reingewinn 7?549 5?847 24?391 33?622 76?659 202?793
Investitionen 9?167 5?704 28?243 40?495 61?665 180?757
Dividenden 1 2 4 7 13 26
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 82 Bank 252
Debitoren 485 Kreditoren 764
Warenlager 594 uebrig. kzfr. FK, TP 191
uebriges kzfr. UV, TA 741

Total UV 4564 Total FK 1?216

Stammkapital 506
Mobilien, Sachanlagen 516 Bilanzgewinn 54

Total AV 485 Total EK 725

5433 4?558

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 6,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 9,7 Millionen um EUR 3,9 Millionen auf neu EUR 3,3 Millionen mit einem Agio von EUR 1,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 5,1 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 400000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 1,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 365000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Allgemeinen Geschaeftsbedingungen (AGB) der Reny Martin Kunstmaler Ges. mit beschränkter Haftung aus Hannover

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Allgemeine Geschäftsbedingungen der Reny Martin Kunstmaler Ges. mit beschränkter Haftung

§1 Geltung gegenüber Unternehmern und Begriffsdefinitionen
(1) Die nachfolgenden Allgemeinen Geschäftbedingungen gelten für alle Lieferungen zwischen uns und einem Verbraucher in ihrer zum Zeitpunkt der Bestellung gültigen Fassung.

Verbraucher ist jede natürliche Person, die ein Rechtsgeschäft zu Zwecken abschließt, die überwiegend weder ihrer gewerblichen noch ihrer selbständigen beruflichen Tätigkeit zugerechnet werden können (§ 13 BGB).

§2 Zustandekommen eines Vertrages, Speicherung des Vertragstextes
(1) Die folgenden Regelungen über den Vertragsabschluss gelten für Bestellungen über unseren Internetshop http://www.RenyMartinKunstmalerGes.mitbeschränkterHaftung.de.

(2) Im Falle des Vertragsschlusses kommt der Vertrag mit

Reny Martin Kunstmaler Ges. mit beschränkter Haftung
Reny Martin
D-98421 Hannover
Registernummer 617739
Registergericht Amtsgericht Hannover

zustande.

(3) Die Präsentation der Waren in unserem Internetshop stellen kein rechtlich bindendes Vertragsangebot unsererseits dar, sondern sind nur eine unverbindliche Aufforderungen an den Verbraucher, Waren zu bestellen. Mit der Bestellung der gewünschten Ware gibt der Verbraucher ein für ihn verbindliches Angebot auf Abschluss eines Kaufvertrages ab.
(4) Bei Eingang einer Bestellung in unserem Internetshop gelten folgende Regelungen: Der Verbraucher gibt ein bindendes Vertragsangebot ab, indem er die in unserem Internetshop vorgesehene Bestellprozedur erfolgreich durchläuft.

Die Bestellung erfolgt in folgenden Schritten:

1) Auswahl der gewünschten Ware
2) Bestätigen durch Anklicken der Buttons „Bestellen“
3) Prüfung der Angaben im Warenkorb
4) Betätigung des Buttons „zur Kasse“
5) Anmeldung im Internetshop nach Registrierung und Eingabe der Anmelderangaben (E-Mail-Adresse und Passwort).
6) Nochmalige Prüfung bzw. Berichtigung der jeweiligen eingegebenen Daten.
7) Verbindliche Absendung der Bestellung durch Anklicken des Buttons „kostenpflichtig bestellen“ bzw. „kaufen“

Der Verbraucher kann vor dem verbindlichen Absenden der Bestellung durch Betätigen der in dem von ihm verwendeten Internet-Browser enthaltenen „Zurück“-Taste nach Kontrolle seiner Angaben wieder zu der Internetseite gelangen, auf der die Angaben des Kunden erfasst werden und Eingabefehler berichtigen bzw. durch Schließen des Internetbrowsers den Bestellvorgang abbrechen. Wir bestätigen den Eingang der Bestellung unmittelbar durch eine automatisch generierte E-Mail („Auftragsbestätigung“). Mit dieser nehmen wir Ihr Angebot an.

(5) Speicherung des Vertragstextes bei Bestellungen über unseren Internetshop : Wir speichern den Vertragstext und senden Ihnen die Bestelldaten und unsere AGB per E-Mail zu. Die AGB können Sie jederzeit auch unter http://www.RenyMartinKunstmalerGes.mitbeschränkterHaftung.de/agb.html einsehen. Ihre vergangenen Bestellungen können Sie in unserem Kunden-Bereich unter Mein Konto –> Meine Bestellungen einsehen.

§3 Preise, Versandkosten, Zahlung, Fälligkeit
(1) Die angegebenen Preise enthalten die gesetzliche Umsatzsteuer und sonstige Preisbestandteile. Hinzu kommen etwaige Versandkosten.

(2) Der Verbraucher hat die Möglichkeit der Zahlung per Vorkasse, Nachnahme, Bankeinzug, PayPal, Kreditkarte( Visa ) .

(3) Hat der Verbraucher die Zahlung per Vorkasse gewählt, so verpflichtet er sich, den Kaufpreis unverzüglich nach Vertragsschluss zu zahlen.
Soweit wir per Nachnahme liefern, tritt die Fälligkeit der Kaufpreisforderung mit Erhalt der Ware ein.

§4 Lieferung
(1) Sofern wir dies in der Produktbeschreibung nicht deutlich anders angegeben haben, sind alle von uns angebotenen Artikel sofort versandfertig. Die Lieferung erfolgt hier spätesten innerhalb von 5 Werktagen. Dabei beginnt die Frist für die Lieferung im Falle der Zahlung per Vorkasse am Tag nach Zahlungsauftrag an die mit der Überweisung beauftragte Bank und bei allen anderen Zahlungsarten am Tag nach Vertragsschluss zu laufen. Fällt das Fristende auf einen Samstag, Sonntag oder gesetzlichen Feiertag am Lieferort, so endet die Frist am nächsten Werktag.

(2) Die Gefahr des zufälligen Untergangs und der zufälligen Verschlechterung der verkauften Sache geht auch beim Versendungskauf erst mit der Übergabe der Sache an den Käufer auf diesen über.

§5 Eigentumsvorbehalt
Wir behalten uns das Eigentum an der Ware bis zur vollständigen Bezahlung des Kaufpreises vor.

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§6 Widerrufsrecht des Kunden als Verbraucher:
Widerrufsrecht für Verbraucher

Verbrauchern steht ein Widerrufsrecht nach folgender Maßgabe zu, wobei Verbraucher jede natürliche Person ist, die ein Rechtsgeschäft zu Zwecken abschließt, die überwiegend weder ihrer gewerblichen noch ihrer selbständigen beruflichen Tätigkeit zugerechnet werden können:

Widerrufsbelehrung

Widerrufsrecht

Sie haben das Recht, binnen vierzehn Tagen ohne Angabe von Gründen diesen Vertrag zu widerrufen.

Die Widerrufsfrist beträgt vierzehn Tage, ab dem Tag, an dem Sie oder ein von Ihnen benannter Dritter, der nicht der Beförderer ist, die Waren in Besitz genommen haben bzw. hat.

Um Ihr Widerrufsrecht auszuüben, müssen Sie uns
Reny Martin Kunstmaler Ges. mit beschränkter Haftung
Reny Martin
D-98421 Hannover
Registernummer 617739
Registergericht Amtsgericht Hannover
E-Mail info@RenyMartinKunstmalerGes.mitbeschränkterHaftung.de
Telefax 065144074
mittels einer eindeutigen Erklärung (z.B. ein mit der Post versandter Brief, Telefax oder E-Mail) über Ihren Entschluss, diesen Vertrag zu widerrufen, informieren. Sie können dafür das beigefügte Muster-Widerrufsformular verwenden, das jedoch nicht vorgeschrieben ist.

Widerrufsfolgen

Wenn Sie diesen Vertrag widerrufen, haben wir Ihnen alle Zahlungen, die wir von Ihnen erhalten haben, einschließlich der Lieferkosten (mit Ausnahme der zusätzlichen Kosten, die sich daraus ergeben, dass Sie eine andere Art der Lieferung als die von uns angebotene, günstigste Standardlieferung gewählt haben), unverzüglich und spätestens binnen vierzehn Tagen ab dem Tag zurückzuzahlen, an dem die Mitteilung über Ihren Widerruf dieses Vertrags bei uns eingegangen ist. Für diese Rückzahlung verwenden wir dasselbe Zahlungsmittel, das Sie bei der ursprünglichen Transaktion eingesetzt haben, es sei denn, mit Ihnen wurde ausdrücklich etwas anderes vereinbart; in keinem Fall werden Ihnen wegen dieser Rückzahlung Entgelte berechnet.

Wir können die Rückzahlung verweigern, bis wir die Waren wieder zurückerhalten haben oder bis Sie den Nachweis erbracht haben, dass Sie die Waren zurückgesandt haben, je nachdem, welches der frühere Zeitpunkt ist.

Sie haben die Waren unverzüglich und in jedem Fall spätestens binnen vierzehn Tagen ab dem Tag, an dem Sie uns über den Widerruf dieses Vertrages unterrichten, an uns zurückzusenden oder zu übergeben. Die Frist ist gewahrt, wenn Sie die Waren vor Ablauf der Frist von vierzehn Tagen absenden.

Sie tragen die unmittelbaren Kosten der Rücksendung der Waren.

Finanzierte Geschäfte

Haben Sie diesen Vertrag durch ein Darlehen finanziert und widerrufen Sie den finanzierten Vertrag, sind Sie auch an den Darlehensvertrag nicht mehr gebunden, wenn beide Verträge eine wirtschaftliche Einheit bilden. Dies ist insbesondere anzunehmen, wenn wir gleichzeitig Ihr Darlehensgeber sind oder wenn sich Ihr Darlehensgeber im Hinblick auf die Finanzierung unserer Mitwirkung bedient. Wenn uns das Darlehen bei Wirksamwerden des Widerrufs oder der Rückgabe bereits zugeflossen ist, tritt Ihr Darlehensgeber im Verhältnis zu Ihnen hinsichtlich der Rechtsfolgen des Widerrufs oder der Rückgabe in unsere Rechte und Pflichten aus dem finanzierten Vertrag ein. Letzteres gilt nicht, wenn der vorliegende Vertrag den Erwerb von Wertpapieren, Devisen, Derivaten oder Edelmetallen zum Gegenstand hat.
Wollen Sie eine vertragliche Bindung so weitgehend wie möglich vermeiden, widerrufen Sie beide Vertragserklärungen gesondert.

Ende der Widerrufsbelehrung

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§7 Widerrufsformular

Muster-Widerrufsformular
(Wenn Sie den Vertrag widerrufen wollen, dann füllen Sie bitte dieses Formular aus und senden Sie es zurück.)
An :
Reny Martin Kunstmaler Ges. mit beschränkter Haftung
Reny Martin
D-98421 Hannover
E-Mail info@RenyMartinKunstmalerGes.mitbeschränkterHaftung.de

Hiermit widerrufe(n) ich/wir (*) den von mir/uns (*) abgeschlossenen Vertrag über den Kauf der folgenden Waren (*)/die Erbringung der folgenden Dienstleistung (*)

_____________________________________________________

Bestellt am (*)/erhalten am (*)

__________________

Name des/der Verbraucher(s)

_____________________________________________________

Anschrift des/der Verbraucher(s)

_____________________________________________________

Unterschrift des/der Verbraucher(s) (nur bei Mitteilung auf Papier)

__________________

Datum

__________________

(*) Unzutreffendes streichen.

§8 Gewährleistung
Es gelten die gesetzlichen Gewährleistungsregelungen.

§9 Verhaltenskodex
Wir haben uns den Verhaltenskodizes der folgenden Einrichtungen unterworfen:

Euro-Label Germany
EHI-EuroHandelsinstitut GmbH
Spichernstraße 55
50672 Köln
Den Euro-Label Verhaltenskodex können Sie durch Anklicken des auf unserer Webseite angebrachten Euro-Label-Siegels oder unter http://www.euro-label.com abrufen.

und

Trusted Shops GmbH
Colonius Carré
Subbelrather Straße 15c
50823 Köln
Den Trusted Shops Verhaltenskodex können Sie durch Anklicken des auf unserer Webseite angebrachten Trusted-Shops-Siegels oder unter www.trustedshops.de abrufen.

§10 Vertragssprache
Als Vertragssprache steht ausschließlich Deutsch zur Verfügung.

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§11 Kundendienst
Unser Kundendienst für Fragen, Reklamationen und Beanstandungen steht Ihnen werktags von 9:00 Uhr bis 17:30 Uhr unter

Telefon: 05123 45678911
Telefax: 09114 151839
E-Mail: info@RenyMartinKunstmalerGes.mitbeschränkterHaftung.de
zur Verfügung.

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Stand der AGB Jan.2019


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