Businessplang der Hildemarie Kellermann Innenarchitekten GmbH aus Leverkusen

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Muster eines Businessplans

Businessplan Hildemarie Kellermann Innenarchitekten GmbH

Hildemarie Kellermann, Geschaeftsfuehrer
Hildemarie Kellermann Innenarchitekten GmbH
Leverkusen
Tel. +49 (0) 3622777
Fax +49 (0) 5195725
Hildemarie Kellermann@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Hildemarie Kellermann Innenarchitekten GmbH mit Sitz in Leverkusen hat das Ziel Innenarchitekten in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Innenarchitekten Artikeln aller Art.

Die Hildemarie Kellermann Innenarchitekten GmbH hat zu diesem Zwecke neue Innenarchitekten Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Innenarchitekten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Innenarchitekten Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Hildemarie Kellermann Innenarchitekten GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Innenarchitekten eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 38 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 95 Millionen und einem EBIT von EUR 11 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Loremarie Büchner, geb. 1942, Leverkusen
b) Rotraut Strauch, geb. 1942, Augsburg
c) Helfrid Weigand, geb. 1994, Wirtschaftsjuristin, Lübeck

am 11.7.201 unter dem Namen Hildemarie Kellermann Innenarchitekten GmbH mit Sitz in Leverkusen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 469000.- gegruendet und im Handelsregister des Leverkusen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 64% und der Gruender e) mit 26% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Chemisch Wortherkunft Geschichte es Wirtschaftliche Bedeutung der Chemie Chemie im Alltag Ausbildung Ansehen Berühmte Chemiker Fachrichtungen und weiterführende Informationen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Hildemarie Kellermann, CEO, Pirmin Alabonheur CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
6 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
26 Mitarbeiter fuer Entwicklung
4 Mitarbeiter fuer Produktion
14 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Leverkusen im Umfange von rund 2000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 10 Millionen und einen EBIT von EUR 403000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
er Menschheit benötigten Eigenschaften ist heute das zentrale Anliegen der Chemie.
Traditionell wird die Chemie in Teilgebiete unterteilt. Die wichtigsten davon sind die organische Chemie, die kohlenstoffhaltige Verbindungen untersucht, die anorganische Chemie, die alle Elemente des Periodensystems und deren Verbindungen behandelt, sowie die physikalische Chemie, die sich mit den grundlegenden Phänomenen, die der Chemie zu Grunde liegen, beschäftigt.
Die Chemie in ihrer heutigen Form als exakte Naturwissenschaft entstand im 17. und 18. Jahrhundert allmählich aus der Anwendung rationalen Schlussfolgerns, basierend auf Beobachtungen und Experimenten der Alchemie. Einige der ersten großen Chemiker waren Robert Boyle, Humphry Davy, Jöns Jakob Berzelius, Joseph Louis Gay-Lussac, Joseph Louis Proust, Marie und Antoine Lavoisier und Justus von Liebig.
Die chemische Industrie zählt zu den wichtigsten Industriezweigen. Sie stellt Stoffe her, die zur Herstellung von Alltagsgegenständen (z. B. Grundchemikalien, Kunststoffe, Lacke), Lebensmitteln (auch als Hilfsmittel dazu wie Düngemittel und Pestizide) oder zur Verbesserung der Gesundheit (z. B. Pharmazeutika) benötigt werden.

Inhaltsverzeichnis

1 Wortherkunft
2 Geschichte
3 Allgemeines
4 Wirtschaftliche Bedeutung der Chemie
5 Chemie im Alltag
6 Ausbildung

6.1 Schulunterricht
6.2 Beruf

7 Ansehen
8 Berühmte Chemiker
9 Fachrichtungen

9.1 Allgemeine Chemie
9.2 Anorganische Chemie
9.3 Organische Chemie
9.4 Physikalische Chemie
9.5 Biochemie
9.6 Theoretische Chemie
9.7 Präparative Chemie
9.8 Analytische Chemie
9.9 Technische Chemie
9.10 Kosmochemie

10 Quellen und weiterführende Informationen

10.1 Siehe auch
10.2 Literatur

10.2.1 Sachbücher
10.2.2 Wörterbücher

10.2.2.1 Übersetzungshilfen

10.2.3 Datensammlungen
10.2.4 Allgemeinverständliche Chemie-Zeitschriften
10.2.5 Chemische Fachzeitschriften (Auswahl)

10.3 Organisationen
10.4 Weblinks
10.5 Einzelnachweise

Wortherkunft
Gravur von Pieter Brueghel dem Älteren: Der Alchemist
Die Bezeichnung Chemie entstand aus altgriechisch χημεία .mw-parser-output .Latn{font-family:“Akzidenz Grotesk“,“Arial“,“Avant Garde Gothic“,“Calibri“,“Futura“,“Geneva“,“Gill Sans“,“Helvetica“,“Lucida Grande“,“Lucida Sans Unicode“,“Lucida Grande“,“Stone Sans“,“Tahoma“,“Trebuchet“,“Univers“,“Verdana“}chēmeía „[Kunst der Metall]Gießerei“ im Sinne von „Umwandlung“. Die heutige Schreibweise Chemie wurde vermutlich erstmals von Johann Joachim Lange im Jahre 1750–1753[3] eingeführt und ersetzte zu Beginn des 19. Jahrhunderts das seit dem 17. Jahrhundert bestehende Wort Chymie, das wahrscheinlich eine Vereinfachung und Umdeutung des seit dem 13. Jahrhundert belegten Ausdrucks Alchimie „Kunst des Goldherstellens“ war, welches wiederum selbst eine mehrdeutige Etymologie aufweist (zu den Konnotationen vergleiche die Etymologie des Wortes Alchemie:[4] Das Wort wurzelt wohl in arabisch al-kīmiyá, welches unter anderem „Stein der Weisen“ bedeuten kann, eventuell aus altgriechisch χυμεία chymeía „Gießung“ oder aus koptisch/altägyptisch kemi „schwarz[e Erden]“, vergleiche hierzu auch Kemet).

Geschichte
Die „alchemistischen Figuren“ des Nikolaus Flamel
→ Hauptartikel: Geschichte der Chemie
Die Chemie in der Antike bestand im angesammelten praktischen Wissen über Stoffumwandlungsprozesse und den naturphilosophischen Anschauungen der Antike. Die Chemie im Mittelalter entwickelte sich aus der Alchemie, die in China, Europa und Indien schon seit Jahrtausenden praktiziert wurde.
Die Alchemisten beschäftigten sich sowohl mit der erhofften Veredlung der Metalle (Herstellung von Gold aus unedlen Metallen, siehe auch Transmutation) als auch mit der Suche nach Arzneimitteln. Insbesondere für die Herstellung von Gold suchten die Alchemisten nach einem Elixier (Philosophen-Stein, Stein der Weisen), das die unedlen („kranken“) Metalle in edle („gesunde“) Metalle umwandel

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Hildemarie Kellermann Innenarchitekten GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Hildemarie Kellermann Innenarchitekten GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Hildemarie Kellermann Innenarchitekten GmbH sind mit den Patenten Nrn. 153.577, 387.408 sowie 116.433 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2055 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 746 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 143000 Personen im Innenarchitekten Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 252000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 4 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2029 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 2 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 97 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Innenarchitekten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Innenarchitekten hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu10 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 61 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Innenarchitekten wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Innenarchitekten Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 70 %
England 57%
Polen 29%
Oesterreich 11%
Oesterreich 67%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Innenarchitekten durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Innenarchitekten, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 24% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 46 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 29 ? 72% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 19% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 515000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 8?000 29?000 40000 370?000 514?000 975?000
Zubehoer inkl. Kleidung 7?000 18?000 56000 100?000 594?000 998?000
Trainingsanlagen 1?000 23?000 53000 220?000 552?000 845?000
Maschinen 2?000 17?000 61000 294?000 488?000 937?000
Spezialitaeten 2?000 30?000 88000 303?000 460?000 938?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 13 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Hildemarie Kellermann

? CFO: Pirmin Alabonheur

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Loremarie Büchner (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Hildemarie Kellermann (CEO)
Mitglied: Dr. Rotraut Strauch , Rechtsanwalt
Mitglied: Pirmin Alabonheur, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Leverkusen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Leverkusen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Innenarchitekten Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 301000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 85000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 800000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 9?258 6?551 20?753 32?457 77?569 176?623
Warenaufwand 3?288 6?781 13?625 47?726 77?585 119?430
Bruttogewinn 6?611 1?638 26?594 44?181 80?172 136?153
Betriebsaufwand 6?525 9?725 24?457 50?765 55?198 216?889
EBITDA 4?227 8?533 23?470 34?487 74?156 264?651
EBIT 6?203 6?321 10?853 44?508 80?650 101?374
Reingewinn 9?799 4?179 20?657 35?624 50?898 234?126
Investitionen 3?742 4?677 20?101 48?148 65?891 180?539
Dividenden 1 4 6 7 11 35
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 18 Bank 173
Debitoren 131 Kreditoren 699
Warenlager 304 uebrig. kzfr. FK, TP 553
uebriges kzfr. UV, TA 848

Total UV 3894 Total FK 1?105

Stammkapital 447
Mobilien, Sachanlagen 398 Bilanzgewinn 52

Total AV 194 Total EK 308

7439 4?328

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 4,6 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 9,9 Millionen um EUR 4,7 Millionen auf neu EUR 3,1 Millionen mit einem Agio von EUR 9,2 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 6,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 24,9 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 211000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Bilanz der Meinhard Hesse Tankanlagen u. Tanks Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Duisburg

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Bilanz
Meinhard Hesse Tankanlagen u. Tanks Gesellschaft mit beschränkter Haftung,Duisburg

Bilanz
Aktiva
Euro 2019
Euro
2018
Euro
A. Anlageverm?gen
I. Immaterielle Verm?gensgegenst?nde 8.250.262 8.145.127 9.728.329
II. Sachanlagen 6.754.458 3.802.265 3.781.673
III. Finanzanlagen 2.275.976
B. Umlaufverm?gen
I. Vorr?te 973.052 5.866.390 2.664.060
II. Forderungen und sonstige Verm?gensgegenst?nde 8.916.809 994.784 4.981.946
III. Wertpapiere 5.197.612 2.223.822 1.176.825
IV. Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten uns Schecks 9.749.481 1.783.228
C. Rechnungsabgrenzungsposten 697.413 7.111.917 7.660.494
Summe
Passiva
2019
Euro
2018
Euro
A. Eigenkapital
I. Gezeichnetes Kapital 9.656.609 8.044.857
II. Kapitalr?cklage 9.667.082 8.162.746
III. Gewinnr?cklagen 1.982.425 8.850.811
IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag 7.248.173 6.751.569
V. Jahres?berschuss/Jahresfehlbetrag 9.820.208 9.201.463
B. R?ckstellungen 119.664 4.539.234
C. Verbindlichkeiten 3.921.497 5.986.242
D. Rechnungsabgrenzungsposten 4.749.754 9.858.984
Summe


Gewinn- u. Verlustrechnung
Meinhard Hesse Tankanlagen u. Tanks Gesellschaft mit beschränkter Haftung,Duisburg

Gewinn- und Verlustrechnung
01.01.2019 – 01.01.2019 01.01.2018 – 01.01.2018
? ? ? ?
1. Sonstige betriebliche Ertr?ge 4.970.778 7.947.425
2. Personalaufwand
a) L?hne und Geh?lter 7.719.221 1.165.213
b) Soziale Abgaben und Aufwendungen f?r Altersversorgung und Unterst?tzung 2.901.668 5.102.877 2.694.344 7.656.957
– davon f?r Altersversorgung ? 0,00 (2018 ? 0,00)
Abschreibungen
auf Verm?gensgegenst?nde des Umlaufverm?gens, soweit diese die in der
Kapitalgesellschaft ?blichen Abschreibungen ?berschreiten
308.500 7.197.725
3. Sonstige betriebliche Aufwendungen 6.809.385 6.746.059
4. Ergebnis der gew?hnlichen Gesch?ftst?tigkeit 3.061.976 6.987.646
Jahresfehlbetrag 8.061.797 6.135.624
5. Jahres?berschuss 9.113.439 9.502.122
6. Verlustvortrag aus dem 2018 4.419.103 5.185.232
7. Bilanzverlust 3.825.803 2.842.575


Entwicklung des Anlageverm?gens
Meinhard Hesse Tankanlagen u. Tanks Gesellschaft mit beschränkter Haftung,Duisburg

Entwicklung des Anlageverm?gens
Anschaffungs-/Herstellungskosten Abschreibungen Buchwerte
01.01.2019 Zug?nge Abg?nge 01.01.2019 01.01.2019 Zug?nge Abg?nge 01.01.2019 01.01.2019 01.01.2019
I. Sachanlagen
1. Grundst?cke, grundst?cksgleiche Rechte und Bauten einschl. der Bauten auf fremden Grundst?cken 7.143.555 9.446.948 1.569.785 4.289.424 6.379.435 9.965.491 2.038.570 7.999.161 9.138.290 2.735.813
2. Technische Anlagen und Maschinen 9.429.812 3.538.547 5.531.451 6.528.893 8.917.965 5.424.885 8.637.135 3.020.594 7.442.898 3.861.440
3. Andere Anlagen, Betriebs- und Gesch?ftsausstattung 687.409 8.260.355 1.139.584 7.423.713 6.087.252 8.107.080 8.101.696 6.932.974 7.951.333 522.864
1.290.412 3.065.876 6.398.353 4.102.444 9.348.317 4.905.583 6.601.282 3.821.757 4.239.324 3.389.833
II. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen 9.662.129 6.765.309 547.643 6.318.665 1.744.946 2.047.786 5.878.716 1.871.718 3.714.121 7.352.970
2. Genossenschaftsanteile 9.061.984 8.191.613 6.230.407 8.908.850 5.394.549 9.743.630 1.511.853 2.132.101 1.644.009 6.074.658
9.129.163 7.937.671 6.121.716 8.671.551 1.499.424 6.046.882 3.689.612 5.477.427 8.663.571 2.572.174
1.314.430 2.867.952 7.595.048 5.586.571 5.813.081 2.014.413 721.779 241.915 2.938.275 8.183.821

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Treuhandvertrag der Eyck Nguyen Haustechnik Ges. m. b. Haftung aus Wuppertal

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GmbH Treuhandvertrag

zwischen

Eyck Nguyen Haustechnik Ges. m. b. Haftung, (Wuppertal)

(nachstehend „Treugeber“ genannt)

und

Feli Esser Wohnungsverwaltungen Ges. mit beschränkter Haftung, (Potsdam)

(nachstehend „Treuhänder“ genannt)

1. Vertragsgegenstand

1.1. Der Treugeber beauftragt hiermit den Treuhänder, in eigenem Namen, aber auf Rechnung und Gefahr des Treugebers die bei der Bank (Braunschweig), auf dem Konto Nr. 5363914 verbuchten Vermögenswerte (im folgenden kurz: „Treugut“) zu halten und zu verwalten. Der Treuhänder handelt dabei als Beauftragter im Sinne des deutschen Rechts. Er hat das Recht, Stellvertreter zu ernennen und mit schriftlichem Widerruf abzuberufen.

1.2. Der Treuhänder verwaltet das Treugut nach den Weisungen des Treugebers oder von ihm schriftlich bezeichneter Stellvertreter.

Der Treuhänder ist berechtigt, die Befolgung von Weisungen abzulehnen, die nach seiner Auffassung mit dem Gesetz in Widerspruch stehen. Liegen keine Weisungen vor, so ist der Treuhänder verpflichtet, solche vom Treugeber oder seinen Stellvertretern einzuholen. Bei Gefahr im Verzug sowie wenn Weisungen nicht zeitgerecht eingeholt werden können oder eintreffen, handelt der Treuhänder selbständig, nach bestem Wissen und Gewissen.

1.3. Der Treuhänder anerkennt, dass sämtliche auf dem unter Ziff. 1.1. hiervor erwähnten Konto verbuchten Vermögenswerte sowie deren Ertrag vollumfänglich Eigentum des Treugebers sind und wird sie diesem jederzeit auf erste Aufforderung hin zu unbeschwerter Verfügung herausgeben. Vorbehalten bleiben die Rechte des Treuhänders gemäss Art. 401 OR.

1.4. Den Parteien sind die Bestimmungen des Geldwäschereigesetzes bekannt. Der Treuhänder bestätigt hiermit, dass er diesen Auftrag im Einklang mit den ent-sprechenden Bestimmungen des Geldwäschereigesetzes sowie überhaupt mit den übrigen gesetzlichen Bestimmungen ausüben kann.

2. Haftung

Das Risiko für die Verwaltung und Erhaltung des Treugutes liegt vollumfänglich beim Treugeber. Der Treugeber verpflichtet sich und seine Rechtsnachfolger, den Treuhänder weder selber zu belangen durch Dritte, über die der Treuhänder die Kontrolle ausübt oder die ihrerseits in einem Dienst- oder anderen rechtlichen Verhältnis zu ihm stehen, haftbar machen zu lassen für die Tätigkeiten in Ausübung dieses Treuhandmandates, sowie allgemein ihn von allen Ansprüchen, die gegen ihn aus der Mandatsausübung geltend gemacht werden können, freizustellen und schad- und klaglos zu halten. Vorbehalten bleibt die Haftung des Treuhänders aufgrund der Sorgfaltpflicht, die ihn gemäss Art. 398 OR als Beauftragten trifft, wobei diese Haftung auf rechtswidrige Absicht oder grobe Fahrlässigkeit beschränkt wird (Art. 100 Abs. 1 OR).

3. Honorar

Der Treugeber verpflichtet sich, den Treuhänder für die gestützt auf diesen Treuhandvertrag erbrachten Dienstleistungen nach Zeitaufwand zu entschädigen. Als Grundlage dient ein Stundenhonorar von mindestens EUR. 402.–. Ferner wird der Treugeber dem Treuhänder alle Auslagen und Verwendungen ersetzen, die diesem im Zusammenhang mit der Ausübung des Treuhandmandates anfallen. Es gilt als vereinbart, dass das jährliche Honorar mindestens 1,5 % des Bruttobetrags des am Anfang des Kalenderjahres angelegten Vermögens betragen soll.

4. Geheimhaltung

Der Treuhänder ist verpflichtet, das Treuhandverhältnis und insbesondere die Identität des Treugebers gegenüber Behörden und Privatpersonen geheimzuhalten. Ausnahmen von der Geheimhaltungspflicht bestehen in denjenigen Fällen, in denen der Treuhänder ohne die Offenlegung des Treuhandverhältnisses sowie der Identität des Treugebers persönliche Nachteile erlitte (z.B. infolge Zurechnung des Treugutes zum steuerbaren Vermögen des Treuhänders) oder in denen er von Gesetzes wegen zur Offenlegung verpflichtet werden kann (wie z.B. in Erfüllung der Bestimmungen des Gesetzes über die Geldwäsche sowie im Zuge eines Strafverfahrens). In solchen Ausnahmefällen ist der Treuhänder ausdrücklich von der Geheimhaltungspflicht befreit soweit die Verhältnisse es erfordern.

5. Weitere Bestimmungen

5.1 Abänderungen und/oder Ergänzungen dieses Vertrages bedürfen der Schriftform.

5.2. Auf diesen Vertrag ist deutsches Recht anwendbar.

5.3. Als Gerichtsstand für allfällige Streitigkeiten aus diesem Vertrag anerkennen die Parteien die ordentlichen Gerichte am Sitz des Treugebers.

(Wuppertal, Datum):

Für Eyck Nguyen Haustechnik Ges. m. b. Haftung: Für Feli Esser Wohnungsverwaltungen Ges. mit beschränkter Haftung:

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Dieser Artikel behandelt die abstrakten Systeme. Zu weiteren Bedeutungen siehe Netz und Netzwerk (Begriffsklärung).

Schematische Darstellung eines Netzes
Nicht jedes System mit Elementen und Verbindungen ist auch ein Netzwerk: erst bei einer engen Vermaschung (in dieser Grafik Beispiel Nr. 2 und Nr. 4) spricht man von einem Netzwerk.

Als Netze oder Netzwerke werden Systeme bezeichnet, deren zugrundeliegende Struktur sich mathematisch als Graph modellieren lässt und die über Mechanismen zu ihrer Organisation verfügen. Der Graph besteht aus einer Menge von Elementen (Knoten), die mittels Verbindungen (Kanten) miteinander verbunden sind. Ein geschlossener Zug aus Kanten und Knoten heißt Masche.

Das eigentliche Kennzeichen eines Netzwerks gegenüber anderen Typen von Graphen in der Graphentheorie ist, dass in Netzwerken der Großteil der Knoten zu einer oder mehreren Maschen gehört. Die Mechanismen zur Organisation von Netzwerken beziehen sich definitorisch auf die durch die Maschen gegebenen redundanten Verbindungen im Netzwerk, welche unterschiedliche Verbindungswege zulassen.

Netzwerke werden auf einer abstrakten Ebene in der Netzwerkforschung untersucht und in der Praxis in den jeweiligen Anwendungsgebieten, aus denen die konkreten Netze stammen.

Inhaltsverzeichnis

1 Zu den Begriffen „Netz“ und „Netzwerk“
2 Übernahmen in Einzelwissenschaften
3 Netzwerke zwischen Organisation und Markt

3.1 Entstehung
3.2 Quasi-Internalisierung und Quasi-Externalisierung
3.3 Netzwerksteuerung

3.3.1 Ebene des interorganisationalen Netzwerks
3.3.2 Steuerung einzelner Organisationen
3.3.3 Ebene der Steuerung von Organisationen und Netzwerken
3.3.4 Ebene institutioneller Kontexte

3.4 Knoten und Kanten
3.5 Beziehungsstärke
3.6 Dichte
3.7 Reichweite
3.8 Wissenstransfer in Netzwerken
3.9 Auflösung

4 Netzwerkmanagement

4.1 Managementfunktionen

4.1.1 Selektion
4.1.2 Allokation
4.1.3 Regulation
4.1.4 Evaluation
4.1.5 Fazit

5 Netzwerkberatung

5.1 Beratungsansätze
5.2 Erscheinungsformen der Netzwerkberatung
5.3 Aufgaben der Netzwerkberatung
5.4 Instrumente der Netzwerkberatung

6 Netzwerkmoderation

6.1 Teilsysteme eines Netzwerks
6.2 Die Ebenen der Netzwerkmoderation

7 Netzwerkevaluation

7.1 Hauptaspekte
7.2 Dimensionen der Netzwerkarbeit und ihre Merkmale

8 Literatur
9 Weblinks
10 Einzelnachweise

Zu den Begriffen „Netz“ und „Netzwerk“

In der deutschen Sprache werden zur Bezeichnung vernetzter Systeme sowohl die Begriffe „Netz“ als auch „Netzwerk“ verwendet. Diese sind nicht deckungsgleich. In der Regel wird das englische Wort network sprachlich besser mit „Netz“ übersetzt,[1] zum Beispiel telephone network mit Telefonnetz (und nicht mit „Telefonnetzwerk“), computer network mit Rechnernetz, radio network mit Funknetz und sensor network mit Sensornetz. Während der Begriff „Netz“ allgemeiner ist, bezieht sich der Begriff „Netzwerk“ speziell auf eng vermaschte Netze mit vielen redundanten Verbindungen.

Übernahmen in Einzelwissenschaften

In der Ethnologie, der Soziologie und der Psychologie wurde der Begriff als „Soziales Netzwerk“ übernommen. In der Betriebswirtschaftslehre und Logistik kennt man Produktions-, Beschaffungs- und Distributionsnetzwerke, in der Organisationslehre und Arbeitswissenschaft auch „Netzwerkorganisation“. In der Systemtheorie wird mit „Netzwerk“ eine Menge von miteinander auf definierte Weise verbundenen, autonomen Objekten bezeichnet, die ein gesamtes System bilden.

Auch in der Politikwissenschaft wird der Netzwerkbegriff verwendet. In der Steuerungstheorie wird unter Politiknetzwerken das Zusammenwirken privater (Unternehmen, Interessensgruppen) und öffentlicher Akteure in bestimmten Politikbereichen verstanden. Das Ergebnis sind nicht-hierarchische, dezentrale politische Netzwerke. Andere Autoren verwenden das Netzwerkkonzept allgemein für die Bezeichnung verschiedener Formen öffentlich-privater Kooperation, die nicht unbedingt dezentral organisiert sein muss. Thematisiert wird von beiden Ansätzen der Austausch von Ressourcen zwischen den beteiligten Akteuren. Politiknetzwerke können hinsichtlich der Politikformulierung- und -implementation entstehen. Eine der neusten Entwicklungen stellt die Differierende Netzwerktheorie (DFN-Theorie) dar.

Neuerdings wird in den Kulturwissenschaften versucht, den Netzwerkbegriff als Basis zur Verständigung der Einzelwissenschaften über bestimmte Gegenstandsbereiche nutzbar zu machen und deshalb transdisziplinär (Transdisziplinarität) zu konzeptualisieren.[2]

Auch einige Theorien der Internationalen Beziehungen, wie Global Governance und Strömungen des Konstruktivismus, konstatieren die Entstehung von Netzwerken auf internationaler Ebene. Auch diese sind meist gemischter Natur; die beteiligten Akteure sind beispielsweise internationale Organisationen, Staaten, einzelne Ministerien bzw. staatliche Agenturen, INGOs, NGOs und/oder Unternehmen. Zu ihren Aktivitäten gehören beispielsweise der Einsatz für bestimmte Minderheiten und für die Umwelt, das Setzen neuer Themen auf die globale Agenda sowie das Verhandeln von globalen Standards.

In der Rechtswissenschaft finden sich erste Versuche, das Netzwerk-Paradigma für ein neues und tieferes Verständnis des Rechts fruchtbar zu machen. Das Recht wird dabei als komplexes Netzwerk begriffen (Boehme-Neßler 2008, S. 535 ff.). Es weist auch die Eigenschaften auf, die für ein Netzwerk typisch sind – etwa Reziprozität, Interaktivität und Non-Linearität (Boehme-Neßler 2008, S. 593 ff.). Zunehmend entwickelt sich ein Verständnis dafür, dass das Recht deshalb ein „Unscharfes Recht“ ist.[3]

Netzwerke zwischen Organisation und Markt

Entstehung

Netzwerkstrukturen gibt es in allen – auch vor- und frühgeschichtlichen – Gesellschaften.[4] Dabei handelt es sich um übergreifende, jedoch auf bestimmte Situationen oder Anlässe begrenzte Interaktions- und Kooperationsmuster jenseits fester Clanstrukturen oder sporadischer Austauschbeziehungen (z. B. Schamanennetzwerke). Im Mittelalter bildeten sich große überregionale Personennetzwerke auf Basis gemeinsamer Interessen, so etwa die Hanse.

Charakteristisch für die Neuzeit sind jedoch Netzwerke von Organisationen. Diese entstanden bereits frühzeitig überall dort, wo raumübergreifend tätige oder mobile Wirtschaftsakteure mit wechselnden lokalen Partnern zusammenarbeiten, deren lokale Ressourcen sie nutzen wollen (so z. B. im Baugewerbe, bei Handelsvertretungen) oder wo eine Gruppe lokaler Partner sich zur Bearbeitung eines komplexen Auftrags auf Zeit zusammenfindet. Seit Beginn des 20. Jahrhunderts bilden sich Netzwerke auch dort, wo hohe Anforderungen an Innovation eine permanente Zusammenarbeit von Akteuren in einer festen Organisation verbieten (z. B. in der Film- und Kreativwirtschaft).

Insbesondere seit den 1990er Jahren haben sich Organisationsstrukturen stark verändert. Globalisierung, schneller technologischer Wandel und daraus resultierender rascher Informationsaustausch führen zu immer schneller wechselnden Marktkonstellationen und international agierenden Organisationen. Die Grenzen in und zwischen Organisationen verändern sich ebenso wie die Grenzen zwischen Umwelt und Organisationen (boundaryless organization). Diese Umstände ziehen Veränderungen der Organisationsstruktur in Richtung der Schaffung flexibler Netzwerke und steigender Anforderungen an die Netzwerksteuerung nach sich.

Netzwerke können in unterschiedlichem Umfang sowohl durch Elemente der Hierarchie wie des Marktes geprägt sein. Dementsprechend sind sie eher zentralisiert oder dezentralisiert.[5]

Quasi-Internalisierung und Quasi-Externalisierung

Netzwerke entstehen nach Sydow (2010) durch den Trend zur disaggregierten Organisation. Dabei wirken die Prozesse der „Quasi-Externalisierung“ und der „Quasi-Internalisierung“. Zunächst zur Quasi-Externalisierung: Durch die Vermarktlichung wird ein traditionell vertikal bzw. horizontal integriertes Unternehmen „disaggregiert“, d. h. ausgegliedert. Es entstehen auf diese Weise hochgradig autonome, marktlich geführte interne Einheiten. Ein Beispiel hierfür können betriebszugehörige Unternehmensberatungen sein, die sowohl Aufträge von ihrer eigenen Organisation, als auch externe Aufträge annehmen können. Der zweite Prozess (Quasi-Internalisierung) bezieht sich auf die traditionelle Stellung eines einzelnen Unternehmens im Markt. Diese Stellung ist durch den Zusammenschluss und teilweise auch durch die Vermarktlichung neu hierarchisiert worden. Die Unternehmen haben einen Wandel vollzogen von autonomen Positionen auf dem Markt zu autonomen Unternehmungen mit hierarchieartigen Beziehungen untereinander. Der Prozess der Hierarchisierung lässt sich beispielhaft aufzeigen anhand des Zulieferer-Netzwerks großer Automobilkonzerne wie BMW. Die einzelnen Zulieferer sind zwar autonome Organisationen (wie z. B. BASF, Siemens und Hella), aber durch Verträge und Kaufkraft eines so großen Wirtschaftspartners hierarchisch von den Entscheidungen von BMW abhängig und damit untergeordnet. Eine Quasi-Internalisierung findet aufgrund der Intensivierung der Zusammenarbeit von schon locker bestehenden Austauschbeziehungen zwischen einzelnen Organisationen statt.

Netzwerksteuerung

Im allgemeinen Verständnis bedeutet Steuerung „das Bemühen um Verringerung der Differenz“ (Luhmann, 1988). Netzwerksteuerung bedeutet demnach nach Sydow die Steuerung interorganisationaler Netzwerke mit der Bemühung, eine Differenz zwischen einem gewünschten und sich aufzeigenden Systemzustand zu verringern. Angestrebt wird hierbei eine graduelle Beeinflussung von Ereignissen und Interaktionen.

Insgesamt können vier Steuerungsebenen unterschieden werden.[6]

Ebene des interorganisationalen Netzwerks

Im Fokus steht hierbei die Steuerung des Netzwerkes mit Organisationen, deren Interaktionen und Beziehungen. Grundlage hierfür bildet die Annahme, dass Netzwerke als soziales System zu verstehen sind, das sich vor allem durch die Qualität von Beziehungen beschreiben lässt. Es resultiert daraus, dass das Systemverhalten vor allem von der Qualität des Beziehungszusammenhangs abhängig ist. Dementsprechend wird auf dieser Ebene der Steuerung die Einflussnahme und Gestaltung über den Beziehungszusammenhang (z. B. kooperative, kompetitive Unternehmensbeziehungen) berücksichtigt.

Steuerung einzelner Organisationen

Hierbei wird die wechselseitige Beeinflussung von Organisationen betrachtet: Einerseits inwieweit das Management der Unternehmen die Netzwerksteuerung ermöglicht bzw. begrenzt und andererseits inwieweit die Netzwerksteuerung das Management dieser Unternehmen beeinflusst.

Ebene der Steuerung von Organisationen und Netzwerken

Im Zentrum dieser Ansicht steht das Individuum; genauer inwieweit die Aktivitäten von Individuen in intra- und interorganisationalen Netzwerken gesteuert werden können.
Bei dieser komplexen Darstellung ist zu berücksichtigen, dass Individuen dabei in einem doppelten Handlungsrahmen agieren (intraorganisational: das Individuum mit dem Arbeitsvertrag; interorganisational: im Netzwerk als Ganzes).

Ebene institutioneller Kontexte

Im Vordergrund steht hierbei die Betrachtung der Beeinflussung bzw. die Beeinflussbarkeit der Netzwerke über Veränderungen von Akteurkonstellationen, Technologien (Werkzeuge, Wissensbestände…), staatliche Regulation (Gesetze) und Praktiken (Finanzierung, Produktion).

Bei der Netzwerksteuerung ist es sinnvoll nicht nur die Stufe des Netzwerkes allein zu betrachten, sondern es sind die 4 beschriebene Ebenen in ihrer Komplexität und wechselseitigen Beeinflussung zu berücksichtigen.

Knoten und Kanten

Netzwerke sind eine Konfiguration aus Knoten und Kanten. Knoten, die als Akteure verstanden werden, können sowohl Einzelpersonen als auch Gruppen sein. Die Kanten verbinden die einzelnen Akteure miteinander und stellen somit eine Beziehung dar. Die Einbettung der Akteure in eine Vielzahl von Beziehungen reduziert die Komplexität für den Einzelnen. Die Kanten dienen den Akteuren als Kanäle, über die Informationen und Wissen transportiert und ausgetauscht werden.

Beziehungsstärke

Die Beziehungsstärke der Akteure untereinander wird bestimmt durch die emotionale Intensität, dem Grad des Vertrauens, der Reziprozität und der gemeinsam verbrachten Zeit. Entsprechend der Ausprägung dieser Merkmale lassen sich starke und schwache Beziehungen unterscheiden. Starke Beziehungen sind durch eine engmaschige Struktur gekennzeichnet, innerhalb der die Motivation der Akteure hoch ist Informationen und Wissen zu tauschen und weiterzuleiten. Schwache Beziehungen sind durch eine offene Struktur gekennzeichnet, die es Informationen ermöglicht größere Distanzen zu überwinden.

Dichte

Die Dichte des Netzwerkes gibt an, wie stark die Akteure untereinander vernetzt sind. Je größer die Anzahl der Beziehungen ist, desto stärker erhöht sich die Möglichkeit Informationen auszutauschen.

Reichweite

Die Reichweite gibt an, in welchem Maß die Beziehungen der Akteure über das eigene Netzwerk hinausreichen.

Wissenstransfer in Netzwerken

Wissenstransfer und Wissensaustausch stehen in komplexen Beziehungen zu Dichte, Reichweite und Beziehungsstärke des Netzwerkes.

Starke Beziehungen eignen sich durch die stärkere emotionale Bindung der Akteure für den Transfer von komplexem und implizitem Wissen. Hier sind die Akteure eher bereit, Zeit aufzuwenden um komplexe Zusammenhänge zu erklären und schwer zu verbalisierendes Wissen weiterzugeben. Allerdings versperren starke Beziehungen durch ihre Redundanz Kommunikationswege, auf denen neue Informationen in das Netzwerk gelangen können. Für die Diffusion von neuen Wissensinhalten sind schwache Beziehungen besser geeignet, da hier eine größere Anzahl von Akteuren erreicht wird und eine größere Offenheit des Netzwerkes gewährleistet wird. Schwache Bindungen sind der Grundstein für Kreativität und innovative Entwicklungen.

Die Dichte des Netzwerkes stellt die Grundlage für Wissensaustausch und Wissenskombination dar, wobei es hier wichtig für den Akteur ist, den Wert der einzelnen Beziehungen zu kennen. Reichen die Beziehungen der Akteure über die Grenzen des Netzwerkes hinaus, erleichtert eine gemeinsame Wissensbasis den Transfer von Wissen und das Lernen voneinander.
Je komplexer ein Akteur in der Lage ist zu netzwerken, umso leichter fällt es ihm komplexes Wissen zu entwickeln, zu transportieren und mit dem im Netzwerk vorhandenen Wissen zu kombinieren.

Neben der großen Bedeutung von Netzwerkbeziehungen und deren Gestaltung für den Wissensgewinn und -austausch, spielt vor allem das von der Organisation/ dem Netzwerk getätigte Wissensmanagement auf allen Ebenen der Informationsverarbeitung eine entscheidende Rolle. Die systematische Förderung von Kreativität zur Ideengenerierung, sowie die Gestaltung von Strategien zum Wissenstransfer zwischen Akteuren und das Zugänglichmachen von im Netzwerk vorhandenem Wissen stellt eine wichtige Voraussetzung für Innovationen in Netzwerken dar.

Auflösung

Beziehungen innerhalb von Netzwerken beschränken sich nicht allein auf die Verbindung zweier, isoliert zu betrachtender Akteure. Vielmehr formen diese Dyaden ein komplexes Muster an Konnektivitäten und Verzweigungen über die Dyade hinaus (Kilduff & Brass, 2010). Möchte man untersuchen durch welche Faktoren das Netzwerk grundlegend aufrechterhalten bleibt, spielt der mathematisch bzw. computerwissenschaftliche Begriff der Connectivity (graph theory) eine zentrale Rolle. Die Konnektivität gibt die minimale Anzahl an Verbindungen, also Knoten und/oder Kanten, an, die entfernt werden muss, um das gesamte Netzwerk aufzulösen. Hier sind bestimmte Hauptakteure, Strippenzieher im Fokus. Diese sogenannten weak ties (Granovetter, 1973) haben eine besonders wichtige Position innerhalb des Netzwerkes, da sie Brückenglieder zwischen anderen Akteuren sind, die ohne sie keinen oder nur erschwerten Kontakt über längere Umwege hätten. So kann es sein, dass ein weit verzweigtes Netzwerk bei Entfernung nur eines Akteurs vollständig zusammenbricht. Praktisch relevant ist das Wissen über Konnektivitäten beispielsweise bei der Bekämpfung von Terrornetzwerken.

Netzwerkmanagement

Sydow und Windeler (2000) unterscheiden folgende 4 Funktionen des interorganisationalen Managements.

Managementfunktionen

Selektion

Die grundlegende Überlegung hierbei ist, wer soll ins Netzwerk aufgenommen werden bzw. wer soll im Netzwerk verbleiben. Die Partner müssen hierfür eine Passung von der Intention und der Eignung aufweisen, um somit die Netzwerkziele zu erfüllen. Zu differenzieren sind die Positivselektion (Auswahl geeigneter Netzwerkpartner), Negativselektion (Aussortierung ungeeigneter Netzwerkpartner) und die Re-Selektion (Auswahl bewährter Partner).

Allokation

Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um die Verteilung von Ressourcen, Zuständigkeiten und Aufgaben. Diese Verteilung sollte entsprechend der jeweiligen Kompetenzen bzw. der Konkurrenzvorteile erfolgen.

Regulation

An dieser Stelle wird die Frage aufgeworfen, wie und worüber die Erledigung der Aufgaben aufeinander abgestimmt werden sollen. Im Zentrum steht dabei die Ausarbeitung von informellen und formellen Regeln der Zusammenarbeit.

Evaluation

Von Bedeutung in diesem Zusammenhang sind die Verteilung und Bestimmung der Kosten und des Nutzens im Netzwerkzusammenhang. Die Analyse kann sich hierbei auf das gesamte Netzwerk, auf ein Teilnetzwerk oder auf einzelne dyadische Beziehungen beziehen.

Fazit

Diese Funktionen sind als ständige Aufgabe des Managements zu verstehen. Entscheidung ist die Ausbalancierung der daraus resultierenden Spannungsverhältnisse: Autonomie vs. Abhängigkeit; Vertrauen vs. Kontrolle, Kooperation vs. Wettbewerb. Dies gilt es bei der Netzwerksteuerung zu berücksichtigen und im Netzwerk auszutarieren.

Netzwerkberatung

Unter Netzwerkberatung versteht man die Beratung von Netzwerken als Organisationsform, also die Beratung von rechtlich selbstständigen Akteuren, die in einem Netzwerk kooperieren. Sie umfasst alle Interventionen, die sich auf die Bildung, das Management, die (Weiter-) Entwicklung und auch die Beendigung dieser interorganisationalen Arrangements richten.
Einzelne Akteure können Adressat (– deren Einzelinteressen jedoch nicht ausschließlicher Inhalt –) der Beratung sein: Die Abgrenzung zur Organisationsberatung besteht in der angestrebten Berücksichtigung der Interessen und Bedürfnisse des gesamten Netzwerks.[7]

Beratungsansätze

Sydow (2006) nennt drei Ansätze, die im Wesentlichen der Organisationsberatung entstammen und für die Netzwerkberatung spezifiziert bzw. angepasst werden können: inhaltsorientierte, prozessorientierte und reflexive Beratung.

Bei der inhaltsorientierten Beratung steht die Vermittlung von Fachwissen im Mittelpunkt. Die Beratung ist dabei an die inhaltliche Expertise des Beraters geknüpft, sowie an dessen Fähigkeit, Probleme zu definieren und entsprechende vorgefertigte Lösungen bieten. Ein klassisches Beispiel ist die Vermittlung von „Best Practices“.

Der prozessorientierte Beratungsansatz geht hingegen davon aus, dass nicht neues Wissen von außen eingebracht werden muss, sondern bereits latent im System vorhanden ist. Aufgabe der Beratung ist, den Prozess der Wissensmobilisierung zu aktivieren und zu begleiten, um so konkrete Probleme zu lösen. Um diese Begleitung zu leisten, ist der Ansatz strukturoffen und phasenspezifisch-zyklisch: Der Diagnose folgt eine Intervention und daraufhin eine aktualisierte Diagnose und angepasste Intervention (vgl. auch die systemische Schleife).
Die Ansätze sind kombinierbar.

Des Weiteren lässt sich laut Sydow in beide oben genannte ein flexibler Grad von „Reflexivität“ (abgeleitet von Moldaschl) integrieren. Dies erfordert u. a. eine stärkere Einfühlung in komplexe Kontexte, Systemrationalitäten und Anerkennung der unüberschaubaren Dynamiken im Handlungsverlauf. Reflexivität fordert eine große Bewusstheit und Aktivität der Berater und Klienten. Verschiedenste Perspektiven, inklusive der des Beraters, sollen berücksichtigt werden. Evaluation und Metaberatung werden verstärkt gefordert.

Der inhaltsorientierte Ansatz besitzt in Bezug auf die Steuerung von komplexen Systemen eine sehr steuerungsoptimistische Perspektive. Laut Sydow wird die Perspektive durch mehr Reflexivität realistischer. Der prozessorientierte Ansatz, der vom Wesen her steuerungspessimistisch ist, gewinnt an Optimismus.

Durch die veränderten Anforderungen der gesteigerten Komplexität und Dynamik in Organisationen, die in Netzwerken zusammenarbeiten, scheint sich der vermehrte Einsatz von Prozessberatung und insbesondere Reflexivität hier besonders anzubieten.

Erscheinungsformen der Netzwerkberatung

Die Netzwerkberatung kann durch einen einzelnen Berater bzw. ein einzelnes Beratungsunternehmen erfolgen. Bei dieser Form der Beratung wird weiterhin unterschieden zwischen externer (durch ein eigenständiges Beratungsunternehmen) und interner Beratung (durch eine Beratungsabteilung innerhalb der Organisation).
Eine zweite Form der Netzwerkberatung stellt die Vernetzung von Beratern und Beratungsunternehmen dar. Dabei sind die einzelnen Berater und Beratungsunternehmen rechtlich selbstständige Akteure, aber wirtschaftlich, aufgrund eines gemeinsamen Auftrages, mehr oder weniger voneinander abhängig. Tendenziell handelt es sich bei Beratungsnetzwerken um längerfristige Kooperationen, die häufig arbeitsteilig agieren. Vorteile von Beratungsnetzwerken sind die Bündelung von Kompetenzen, die Förderung von Lernen und Innovationen, die Auslastung von Kapazitäten und die Akquisition neuer Kunden.[8]

Aufgaben der Netzwerkberatung

Nach Sydow gehören zu den Aufgaben der Netzwerkberatung:

die Bildung,
das Management,
die (Weiter-) Entwicklung und
die Beendigung

von interorganisationalen Arrangements zwischen zwei oder mehr Organisationen.

Instrumente der Netzwerkberatung

In der Netzwerkberatung können die eingesetzten Instrumente entweder der Fach- oder der Prozessberatung zugeordnet werden (Sydow, J. & Manning, S., 2006).
Die Instrumente der Fachberatung zielen eher auf die Bewertung von Ist- und Sollzuständen ab und dienen u. a.

der Evaluation und Bewertung der aktuellen und auch potentiellen Netzwerkpartner (z. B. mithilfe der Punktbewertungsverfahren oder Tiefeninterviews),
der Qualifizierung der Netzwerkpartner (z. B. mithilfe verschiedener Programme der Lieferantenentwicklung) und/oder
der Aufgaben- und Ressourcenallokation (oft nur mithilfe von einfachen Listen und Plänen).

Die Instrumente der Prozessberatung wurden aus der klassischen Organisationsentwicklung übernommen. Genutzt werden Mediation, Moderation und Coaching, um die Netzwerkpartner bei ihrer gemeinsamen Entwicklung von Zielen und Handlungsschritten zu unterstützen.

Netzwerkmoderation

Moderation ist eine externe und neutrale Unterstützung von Gruppenprozessen. In einem Netzwerk sind die Mitglieder häufig nicht einzelne Personen, sondern Organisationen, die ihrerseits wieder von Personen repräsentiert werden. Entsprechend komplex sind ihre Struktur und ihre Beziehungen.

Netzwerke als freiwillige Zusammenschlüsse können nicht mit hierarchischer Macht gesteuert werden. Deshalb ist der dominante Kooperationsmodus die Verhandlung, die nicht selten der Moderation bedarf.[9]

Teilsysteme eines Netzwerks

Aufgabe der Netzwerkmoderation ist es nach M. Teller & J. Longmuß (2007), neben der Unterstützung der Gruppenprozesse zusätzliche Steuerungsfunktionen durch Initiierung und Strukturierung von Arbeiten im Netzwerk zu übernehmen. Dabei muss sie unabhängig von Partikularinteressen bleiben. Sie soll die verschiedenen Teilsysteme eines Netzwerkes gleichzeitig im Auge behalten und auf ihre Entwicklung achten. Als Teilsysteme werden dabei unterschieden:

Im fachlichen Leistungssystem arbeiten die Netzwerkpartner zusammen an der Erreichung der Netzwerkziele. Es umfasst die Produktion bzw. Wertschöpfungsprozesse im weitesten Sinne (auch die Generierung von sozialem Nutzen).
Für das fachliche Leistungssystem ist ein stabiler Handlungsrahmen erforderlich, das Strategie- und Entscheidungssystem. Es enthält vor allem die Strategiebestimmung, das Leitbild und die internen Regeln, die langfristige Netzwerksteuerung und die Netzwerkevaluation.
Für eine Steuerung des Netzwerkes in der alltäglichen Arbeit ist ein Operatives Managementsystem erforderlich. Dies umfasst je nach Netzwerk z. B. das Erstellen von Leistungs- und Produktangeboten, Controlling und Finanzwesen, Marketing, Partnerakquisition und Corporate Design.
Für eine langfristige reibungsarme Kooperation braucht das Netzwerk ein Sozial- und Organisationsentwicklungssystem. Dazu gehören die Organisationsentwicklung, Personal- und Partnerbetreuung und die Entwicklung einer förderlichen Netzwerkkultur.
Für eine hohe Transparenz und eine gute Kommunikation im Netzwerk ist schließlich auch ein Informationssystem erforderlich, zu dem Informationsbeschaffung, die interne Kommunikation, Wissensmanagement und die Dokumentation gehören können.

Die Ebenen der Netzwerkmoderation

Um der komplexen Umgebung gerecht werden zu können, muss die Netzwerkmoderation nach Teller & Longmuß (2007) auf drei Ebenen arbeiten:

Strategisch, d. h., sie muss u. a. Schwerpunktsetzungen in Abhängigkeit vom Entwicklungsstadium des Netzwerks anregen, Fortschrittsbedingungen bzw. -faktoren identifizieren und diese in die Verabredung von Maßnahmen umsetzen;
Organisatorisch, d. h., sie muss u. a. die Netzwerkarbeit systematisieren, das Zusammenspiel der Netzwerk-Teilsysteme beobachten, funktionale Defizite aufdecken sowie den Aufbau transparenter Organisationsstrukturen, Rollendefinitionen und Verhaltensroutinen unterstützen;
Sozial und kulturell, d. h., unter anderem die Akteure für die soziale Komplexität des Netzwerks sensibilisieren, die Formulierung von Annahmen, Erwartungen, Einstellungen und Befürchtungen unterstützen sowie zu einer Klärung von Konflikten beitragen.

Netzwerkevaluation

Generelles Ziel der Evaluation von Netzwerken ist das Bemühen um eine kontinuierliche Verbesserung der Netzwerkarbeit.[10]
Die Fragen, wie man den Erfolg von Netzwerken – innerhalb eines Zusammenschlusses von mehreren verschiedenen Akteuren – misst und was in diesem Zusammenhang Erfolg bedeutet, sind mit den vorhandenen Methoden und Instrumenten der betriebswirtschaftlichen Erfolgsmessung und Bewertung nicht mehr hinreichend zu beantworten.[11]

Um in einem Netzwerk zielgerichtet und wirksam handeln zu können, braucht es Klarheit über den internen Zustand des Netzwerkes (Zufriedenheit und Engagement der Mitglieder, Stand der Arbeit, Entwicklungsperspektiven etc.) wie darüber, wie es nach außen wirkt (Image, Wahrnehmung der Resultate durch die Stakeholder, Verbindung mit anderen Initiativen etc.). Eine solche umfassende Analyse erforderte eine Triangulation der Perspektiven, d. h. die Verbindung und den Abgleich von Informationen und Rückmeldungen aus verschiedenen Quellen und vor unterschiedlichem Hintergrund.

Werden alle zugänglichen Informationen ausgewertet, können diese schnell einen kaum noch zu bewältigenden Umfang haben. Deshalb sollten die Informationen mit einem Analyseraster aufbereitet werden, das ein Zusammenfassen, Sortieren, Kombinieren und Vereinfachen erlaubt, ohne wesentlich an Substanz zu verlieren. Dafür hat die GTZ, später GIZ (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit) aufbauend u. a. auf Neugebauer & Bleywl (2006) und Sülzer (2008) ein Werkzeug zur Analyse und Evaluation von Netzwerken ausgearbeitet (GTZ 2010, GIZ 2011).

Hauptaspekte

Danach ist das Erkenntnisinteresse bei einer Netzwerkevaluation auf drei Hauptaspekte ausgerichtet:

Zweck des Netzwerkes: Warum wird das Netzwerk (Kooperationssystem) gefördert und durchgeführt; was soll mit ihm erreicht werden?
Struktur des Netzwerkes: Wer ist wie eingebunden; wie sind Beziehungen, Macht- und Entscheidungsstrukturen gestaltet; wer hat welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen im Netzwerk?
Prozesse innerhalb des Netzwerkes: Wie sehen die Interaktionen und Abstimmungs- bzw. Entscheidungsprozesse und Kommunikationsverläufe aus; wie zielführend sind sie?
Die sechs konstituierenden Dimensionen eines Netzwerkes[12]

Zu jedem dieser drei Hauptaspekte lassen sich zwei konstituierende Dimensionen definieren, so dass eine umfassende Beschreibung eines Netzwerks mit insgesamt sechs Dimensionen möglich ist. Diese sechs Dimensionen werden in erfolgskritische Merkmale heruntergebrochen, die im Folgenden beschrieben sind.[12]

Dimensionen der Netzwerkarbeit und ihre Merkmale

Der Zweck des Netzwerks wird unterteilt in
die Dimension Zielsystem, d. h. die gesamte Ausrichtung des Netzwerks von einem Leitbild bis zu den Zielen der einzelnen Akteure mit den Merkmalen:
Leitbild,
strategische Ziele,
Profil des Netzwerks,
ausreichende Schnittmengen zwischen den Interessen der einzelnen Akteure;
die Dimension Nachhaltigkeit des Netzwerks, d. h. dessen langfristige Stabilität und Wirksamkeit. Merkmale sind hier:
Stabilität des Netzwerks,
(absehbare) Konstanz, auch über eine mögliche Förderphase hinaus,
Scaling-up, d. h. die Möglichkeit der Vergrößerung und Reproduzierbarkeit,
Diffusion der Ergebnisse, Breitenwirkung der Netzwerkarbeit.
Die Struktur des Netzwerks umfasst die Dimensionen
Akteurslandschaft, d. h. die Gesamtheit aller Beteiligten des Netzwerks, mit den Merkmalen:
Komplementarität der Akteure,
Kompetenzen der Akteure,
ausreichende Ressourcen (Personen, Zeit, Geld),
konsistente und zueinanderpassende Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der Beteiligten,
angemessene Regelungen zu Konkurrenz;
Netzwerk-Steuerung, die in einem oder mehreren Netzwerkknoten verankert sein kann. Erfolgskritische Merkmale sind
das strategische und operative Management,
eine angemessene Gestaltungsmacht des primären Netzwerkknotens,
eine allseits anerkannte Netzwerkmoderation,
Ziel- und wirkungsorientierte Arbeit,
Dokumentation nach innen und außen.
Im Prozess der Netzwerkarbeit werden als Dimensionen unterschieden:
die Interaktion, von der die Stimmung und die Kultur im Netzwerk abhängen, mit den Merkmalen
zugewandter und offener Umgang untereinander,
Übernahme von Verantwortung für das Gesamtvorhaben durch alle Akteure
Gegenseitigkeit, d. h. ein ausgewogenes Verhältnis von Geben und Nehmen,
Die Weiterentwicklung der Kooperation;
die Wirkungen, die durch das Netzwerk und die Kooperation erreicht wurden. Erfolgskritische Merkmale sind dabei:
die Funktionalität des Netzwerks,
die Effizienz der Netzwerkarbeit,
die Effektivität, also der Grad der Zielerreichung,
der Emergenzgewinn, d. h. die zusätzlichen Wirkungen, die durch bilaterale Partnerschaften nicht zu erreichen gewesen wären.

Diese Merkmale können nach einem Punktsystem bewertet und die Ergebnisse bei Bedarf numerisch wie grafisch aufbereitet werden.

Literatur

C. Baitsch, B. Müller (Hrsg.): Moderation in regionalen Netzwerken. Hampp, Stuttgart 2001, ISBN 3-87988-577-X.
Albert-László Barabási: Linked. The New Science of Networks. Cambridge (Mass) 2002, ISBN 0-7382-0667-9.
Jürgen Barkhoff, Hartmut Böhme, Jeanne Riou (Hrsg.): Netzwerke. Eine Kulturtechnik der Moderne. Köln/ Weimar/ Wien 2004, ISBN 3-412-15503-9.
Klaus Beyrer, Michael Andritzky (Hrsg.): Das Netz. Sinn und Sinnlichkeit vernetzter Systeme. Ed. Braus, Heidelberg 2002, ISBN 3-89904-011-2.
Volker Boehme-Neßler: Unscharfes Recht. Überlegungen zur Relativierung des Rechts in der digitalisierten Welt. Berlin 2008, ISBN 978-3-428-12938-6.
Jan Broch, Markus Rassiller, Daniel Scholl (Hrsg.): Netzwerke der Moderne. Erkundungen und Strategien. Würzburg 2007, ISBN 978-3-8260-3720-7.
Manfred Faßler: Netzwerke. Einführung in die Netzstrukturen, Netzkulturen und verteilte Gesellschaftlichkeit. München 2001, ISBN 3-8252-2211-X.
A. Joshi, M. B. Lazarova, H. Liao: Getting Everyone on Board: The Role of Inspirational Leadership in Geographically Dispersed Teams. In: Organization Science. 20(1) 2009, S. 240–252.
Sebastian Gießmann: Netze und Netzwerke. Archäologie einer Kulturtechnik, 1740–1840. Bielefeld 2006, ISBN 3-89942-438-7.
Sebastian Gießmann: Graphen können alles. Visuelle Modellierung und Netzwerktheorie vor 1900. In: Ingeborg Reichle, Steffen Siegel, Achim Spelten (Hrsg.): Visuelle Modelle. München 2008, ISBN 978-3-7705-4632-9, S. 269–284.
Sebastian Gießmann: Die Verbundenheit der Dinge. Eine Kulturgeschichte der Netze und Netzwerke. 2. Auflage, Berlin 2016, ISBN 978-3-86599-224-6.
GIZ, Stabsstelle Monitoring und Evaluierung (Hrsg.). Autoren: Michael Gajo, Jörg Longmuss, Matthias Teller, Uwe Neugebauer, Annika Schönfeld, Rolf Sülzer. Netzwerkevaluation – ein Werkzeug der GIZ. Eschborn 2011
E. Göbel: Selbstorganisation. In: G. Schreyögg, A. von Werder: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4., völlig neu bearbeitete Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2004, ISBN 3-7910-8050-4, S. 1312–1318.
M. S. Granovetter: The Strength of Weak Ties. In: American Journal of Sociology. 78, 1973, S. 1360–1380.
GTZ (Hrsg.): Netzwerkevaluation. Ein Leitfaden zur Bewertung von Kooperation als Form staatlichen Handelns. Eschborn 2010. Stabsstelle Evaluierung.
M. Kilduff, D. J. Brass: Organizational Social Network Research: Core Ideas and Key Debates. In: Academy of Management Annals. 4, 2010, S. 317–357.
J.-H. Koßmann, T. Schmidt: Evaluation von Netzwerken. GRIN Verlag, München 2011, ISBN 978-3-656-07270-6.
Lothar Krempel: Visualisierung komplexer Strukturen. Grundlagen der Darstellung mehrdimensionaler Netzwerke. Frankfurt am Main/ New York 2005, ISBN 3-593-37813-2.
U. Neugebauer, W. Beywl: Methoden zur Netzwerkevaluation. In: Zeitschrift für Evaluation. Saarbrücken, 2/2006, S. 249–286.
B. Shamir: Leadership in boundaryless organizations: Disposable or indispensible? In: European Journal of Work and Organizational Psychology. 8 (1), 1999, S. 49–71.
R. Sülzer: Netzwerke II. Typ Regionalnetzwerk. Methodische Aspekte ihrer Evaluierung. Wo liegt ihre Potenz. GTZ, Berlin 2008.
J. H. Sydow, A. H. Windeler: Steuerung von und in Netzwerken – Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen. In: J. H. Sydow, A. H. Windeler (Hrsg.): Steuerung von Netzwerken: Konzepte und Praktiken. Westdeutscher Verlag, Wiesbaden 2000, ISBN 3-531-13286-5, S. 1–24.
J. Sydow: Netzwerkberatung – Aufgabe, Ansätze, Instrumente. In: J. Sydow, S. Manning (Hrsg.): Netzwerke beraten. Über Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke. Gabler, Wiesbaden 2006, ISBN 3-8349-0018-4, S. 57–84.
J. Sydow: Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung. In: J. Sydow (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen: Beiträge aus der „Managementforschung“. 5., aktualisierte Auflage. Gabler, Wiesbaden 2010, ISBN 978-3-8349-1878-9, S. 373–470.
M. Teller, J. Longmuß: Netzwerkmoderation: Netzwerke zum Erfolg führen. ZIEL Verlag, Augsburg 2007, ISBN 978-3-937210-83-4.

Weblinks

 Wiktionary: Netzwerk – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
Eine Übersicht über verschiedene Netzwerke gibt es im Lexikon der Nachhaltigkeit
Zur praktischen Arbeit mit Netzwerken befinden sich Dokumente auf Netzwerk-Kompetenz

Einzelnachweise

Zwiebelfisch-Abc: Netz/Netzwerk. In: Spiegel online. 2004, abgerufen am 19. Dezember 2017. 

↑ Hartmut Böhme, Jürgen Barkhoff, Jeanne Riou: Netzwerke. Eine Kulturtechnik der Moderne. Köln 2004.

↑ Boehme-Neßler, 2008.

↑ Hans-Jürgen Weißbach: Kulturelle und sozialanthropologische Aspekte der Netzwerkforschung. In: Johannes Weyer (Hrsg.): Netzwerke. Oldenbourg, München 2000, S. 255–284.

↑ Ulrich Mill, Hans-Jürgen Weißbach: Vernetzungswirtschaft. In: Thomas Malsch, Ulrich Mill (Hrsg.): ArBYTE. Modernisierung der Industriesoziologie. Sigma, Berlin 1992, S. 315–342.

↑ Sydow & Windeler, 2000.

↑ S. Mannig & J. Sydow, 2006.

↑ S. Manning & J. Sydow, 2006.

↑ C. Baitsch, B. Müller (Hrsg.): Moderation in regionalen Netzwerken. Hampp, Stuttgart 2001, ISBN 3-87988-577-X.

↑ M. Teller, J. Longmuß: Netzwerkmoderation: Netzwerke zum Erfolg führen. ZIEL Verlag, Augsburg 2007, ISBN 978-3-937210-83-4.

↑ J.-H. Koßmann, T. Schmidt: Evaluation von Netzwerken. Grin, München 2013, ISBN 978-3-656-07270-6.

↑ a b Netzwerkevaluation – ein Werkzeug der GIZ. GIZ, Stabsstelle Monitoring und Evaluierung (Hrsg.), Eschborn 2011.

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Bilanz
David Brand Kuvertierservice Gesellschaft mbH,Fürth

Bilanz
Aktiva
Euro 2019
Euro
2018
Euro
A. Anlageverm?gen
I. Immaterielle Verm?gensgegenst?nde 8.815.527 3.461.203 9.119.040
II. Sachanlagen 9.865.408 6.620.613 8.122.100
III. Finanzanlagen 8.140.293
B. Umlaufverm?gen
I. Vorr?te 1.744.916 6.991.327 3.495.120
II. Forderungen und sonstige Verm?gensgegenst?nde 8.410.110 5.988.165 7.749.431
III. Wertpapiere 4.354.961 3.511.555 6.560.970
IV. Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten uns Schecks 8.754.402 3.860.235
C. Rechnungsabgrenzungsposten 4.992.422 5.014.212 360.781
Summe
Passiva
2019
Euro
2018
Euro
A. Eigenkapital
I. Gezeichnetes Kapital 1.515.917 2.749.212
II. Kapitalr?cklage 3.475.061 6.959.550
III. Gewinnr?cklagen 7.592.596 5.511.135
IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag 7.813.345 6.225.061
V. Jahres?berschuss/Jahresfehlbetrag 4.899.558 2.408.636
B. R?ckstellungen 7.171.877 5.145.817
C. Verbindlichkeiten 1.985.579 736.673
D. Rechnungsabgrenzungsposten 5.130.563 3.602.865
Summe


Gewinn- u. Verlustrechnung
David Brand Kuvertierservice Gesellschaft mbH,Fürth

Gewinn- und Verlustrechnung
01.01.2019 – 01.01.2019 01.01.2018 – 01.01.2018
? ? ? ?
1. Sonstige betriebliche Ertr?ge 1.144.188 5.778.870
2. Personalaufwand
a) L?hne und Geh?lter 4.672.157 1.887.731
b) Soziale Abgaben und Aufwendungen f?r Altersversorgung und Unterst?tzung 6.471.849 2.788.399 8.728.811 3.564.218
– davon f?r Altersversorgung ? 0,00 (2018 ? 0,00)
Abschreibungen
auf Verm?gensgegenst?nde des Umlaufverm?gens, soweit diese die in der
Kapitalgesellschaft ?blichen Abschreibungen ?berschreiten
8.443.647 7.670.410
3. Sonstige betriebliche Aufwendungen 5.393.483 7.944.434
4. Ergebnis der gew?hnlichen Gesch?ftst?tigkeit 6.750.568 7.804.096
Jahresfehlbetrag 4.287.814 2.441.423
5. Jahres?berschuss 5.882.856 3.866.009
6. Verlustvortrag aus dem 2018 4.530.886 8.194.308
7. Bilanzverlust 7.806.071 3.155.726


Entwicklung des Anlageverm?gens
David Brand Kuvertierservice Gesellschaft mbH,Fürth

Entwicklung des Anlageverm?gens
Anschaffungs-/Herstellungskosten Abschreibungen Buchwerte
01.01.2019 Zug?nge Abg?nge 01.01.2019 01.01.2019 Zug?nge Abg?nge 01.01.2019 01.01.2019 01.01.2019
I. Sachanlagen
1. Grundst?cke, grundst?cksgleiche Rechte und Bauten einschl. der Bauten auf fremden Grundst?cken 6.378.440 4.830.911 7.416.541 861.793 2.375.364 6.566.707 9.182.367 828.496 5.776.185 5.222.833
2. Technische Anlagen und Maschinen 4.267.002 4.513.788 6.049.907 5.563.412 6.094.114 7.820.359 4.243.114 7.347.519 4.554.777 2.359.071
3. Andere Anlagen, Betriebs- und Gesch?ftsausstattung 1.248.684 1.016.771 3.720.687 4.107.000 9.810.056 1.500.893 1.084.305 4.363.672 5.694.543 3.541.682
6.856.481 6.884.131 9.293.513 4.728.154 5.823.996 8.568.580 631.281 5.828.614 2.404.679 525.712
II. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen 7.654.731 1.932.006 9.310.715 9.717.305 531.434 5.646.395 7.072.956 8.910.131 129.444 8.760.502
2. Genossenschaftsanteile 345.777 3.976.490 5.505.322 4.312.696 7.204.988 7.928.248 1.692.964 899.469 4.296.520 7.140.101
9.924.479 5.616.335 1.177.378 8.179.770 752.266 9.226.937 9.369.547 7.657.533 9.739.787 4.429.346
8.338.567 2.890.399 8.338.326 4.312.202 312.083 2.278.198 7.619.944 2.544.460 4.978.585 8.794.418

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Bilanz der Traudl Schuler Heizungsnotdienste Gesellschaft mbH aus Magdeburg

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Bilanz
Traudl Schuler Heizungsnotdienste Gesellschaft mbH,Magdeburg

Bilanz
Aktiva
Euro 2019
Euro
2018
Euro
A. Anlageverm?gen
I. Immaterielle Verm?gensgegenst?nde 1.257.340 3.085.322 1.680.012
II. Sachanlagen 4.696.742 8.687.244 1.938.135
III. Finanzanlagen 9.701.341
B. Umlaufverm?gen
I. Vorr?te 1.710.410 1.920.574 5.537.931
II. Forderungen und sonstige Verm?gensgegenst?nde 1.498.538 2.348.290 8.161.016
III. Wertpapiere 3.383.580 1.867.897 6.661.408
IV. Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten uns Schecks 1.722.484 2.830.591
C. Rechnungsabgrenzungsposten 6.339.897 1.203.264 7.807.830
Summe
Passiva
2019
Euro
2018
Euro
A. Eigenkapital
I. Gezeichnetes Kapital 4.424.499 9.315.563
II. Kapitalr?cklage 719.424 2.467.448
III. Gewinnr?cklagen 8.637.849 9.678.160
IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag 2.438.640 2.996.872
V. Jahres?berschuss/Jahresfehlbetrag 6.802.374 2.866.302
B. R?ckstellungen 1.581.742 2.723.187
C. Verbindlichkeiten 9.381.179 1.435.297
D. Rechnungsabgrenzungsposten 4.986.465 594.492
Summe


Gewinn- u. Verlustrechnung
Traudl Schuler Heizungsnotdienste Gesellschaft mbH,Magdeburg

Gewinn- und Verlustrechnung
01.01.2019 – 01.01.2019 01.01.2018 – 01.01.2018
? ? ? ?
1. Sonstige betriebliche Ertr?ge 7.089.688 6.510.634
2. Personalaufwand
a) L?hne und Geh?lter 7.156.757 3.187.843
b) Soziale Abgaben und Aufwendungen f?r Altersversorgung und Unterst?tzung 4.152.946 1.975.829 6.411.374 8.628.883
– davon f?r Altersversorgung ? 0,00 (2018 ? 0,00)
Abschreibungen
auf Verm?gensgegenst?nde des Umlaufverm?gens, soweit diese die in der
Kapitalgesellschaft ?blichen Abschreibungen ?berschreiten
3.665.546 1.821.736
3. Sonstige betriebliche Aufwendungen 1.113.946 5.336.224
4. Ergebnis der gew?hnlichen Gesch?ftst?tigkeit 4.795.449 5.386.110
Jahresfehlbetrag 4.200.517 9.149.015
5. Jahres?berschuss 6.183.518 7.202.741
6. Verlustvortrag aus dem 2018 3.120.567 1.944.432
7. Bilanzverlust 6.672.946 4.598.383


Entwicklung des Anlageverm?gens
Traudl Schuler Heizungsnotdienste Gesellschaft mbH,Magdeburg

Entwicklung des Anlageverm?gens
Anschaffungs-/Herstellungskosten Abschreibungen Buchwerte
01.01.2019 Zug?nge Abg?nge 01.01.2019 01.01.2019 Zug?nge Abg?nge 01.01.2019 01.01.2019 01.01.2019
I. Sachanlagen
1. Grundst?cke, grundst?cksgleiche Rechte und Bauten einschl. der Bauten auf fremden Grundst?cken 3.627.767 1.348.853 8.164.288 7.070.432 2.014.735 4.439.727 3.164.991 8.635.369 8.457.566 3.193.558
2. Technische Anlagen und Maschinen 9.749.484 3.955.133 3.603.182 9.202.194 8.632.784 8.220.253 591.904 5.178.814 3.641.513 2.179.365
3. Andere Anlagen, Betriebs- und Gesch?ftsausstattung 4.515.642 265.259 6.000.390 8.148.482 9.950.573 9.264.349 209.631 7.259.099 633.029 2.066.762
1.535.991 1.935.154 1.413.115 1.049.989 7.052.850 5.147.849 1.433.551 3.891.454 8.216.873 7.470.226
II. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen 234.614 2.070.855 2.566.199 637.481 8.763.998 4.397.220 6.769.485 4.493.152 7.894.320 6.666.776
2. Genossenschaftsanteile 223.605 8.184.352 8.257.287 4.116.648 5.582.669 7.146.790 2.074.295 256.532 3.635.953 8.539.242
417.024 3.013.958 6.752.129 8.958.887 4.557.788 2.144.043 7.784.655 222.334 3.327.446 2.529.981
3.794.117 1.630.614 7.833.123 6.621.443 6.645.627 5.240.997 681.384 4.270.188 7.974.086 5.084.514

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GmbH Gesellschaftszweck / Unternehmensgegenstand: Heizung Heizungsarten Navigationsmenü aus Bremerhaven

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Dieser Artikel behandelt alle Heizungsarten – zu Heizungen für Gebäude siehe Gebäudeheizung, zu Wärmegeräten als Küchengeräte Wärmegerät (Küchengerät).

Eine Heizung, je nach Größe und Bauart auch (Be-)Heiz(ungs)gerät oder -anlage, alternativ auch Wärmegerät, -erzeuger, -quelle oder -anlage genannt, ist ein Bauteil, ein Gerät oder eine technische Anlage, das/die dazu dient, einem Objekt Wärmeenergie (Nutzwärme) zuzuführen.

Die Nutzwärme wird entweder in der Heizung erzeugt (durch Umwandlung aus einer anderen Energieform, beispielsweise chemischer oder elektrischer Energie, oder aus Umgebungs- oder Abwärme) oder nur übertragen (transportiert).

Umgangssprachlich verkürzt ist mit „Heizung“ meist eine Gebäudeheizung gemeint. Als beheizte Objekte kommen neben Gebäuden aber auch ganz andere Arten von Objekten in Frage. Nach unterschiedlichen Kriterien werden sehr viele verschiedene Arten von Heizungen unterschieden.[1]

Inhaltsverzeichnis

1 Heizungsarten

1.1 Nach Art des beheizten Objektes
1.2 Nach Art der Primärenergie / des Energieträgers
1.3 Nach Art des Wärmeträgers
1.4 Nach Art der Wärmeübertragung
1.5 Nach Systemaufbau

2 Weblinks
3 Einzelnachweise

Heizungsarten

Gebäudeheizung mittels Kamin (Holzheizung): eine der ältesten Arten der Heizung
Ferkel unter einer Infrarot-Wärmelampe (Elektrische Strahlungsheizung)

Heizungen können nach verschiedensten Kriterien in Arten unterteilt werden:[2]

Nach Art des beheizten Objektes

Nach Art des beheizten Objektes wird beispielsweise unterschieden:

Gebäude: Gebäudeheizung[3] (mit diversen Unterarten)
Kleidung und Möbel: Textiles Heizsystem, Heizkissen, Bettwärmer, Sitzheizung, …
Fahrzeuge und Maschinen: Fahrzeugheizung[4], Griffheizung, Heckscheibenheizung, …
Nahrungsmittel (Zubereitung und Verzehr): Gar- und Wärmegeräte
Industrieprodukte im Produktionsprozess: Prozesswärme#Erzeugung[5]
Sportstätten: Rasenheizung, Stadionheizung, …
Verkehrswege und -anlagen: Straßenheizung, Weichenheizung, …

Nach Art der Primärenergie / des Energieträgers

Nach Art der Primärenergie oder des Energieträgers wird beispielsweise unterschieden:

Elektrische Energie: Elektroheizung (Elektrowärme)[6]
Brennstoffe (Heizstoffe):
Kohle: Kohleheizung
Gas: Gasheizung
Holz: Holzheizung
Pelletheizung
Hackschnitzelheizung
Biomeiler
Öl: Ölheizung
Brennstoffzelle: Brennstoffzellenheizgeräte
Natürliche Umgebungswärme:
Sonnenwärme: Solarheizung
Erdwärme: Erdwärmeheizung (häufig als Wärmepumpenheizung)
Umgebungsluft: Luft-Wärmepumpenheizung
Kernenergie/Radioaktivität: Radionuklid-Heizelement, …
Abwärme

Nach Art des Wärmeträgers

Nach Art des Wärmeträgers für den Wärmetransport wird beispielsweise unterschieden:

Wasser (flüssig): Warmwasserheizung
Wasser (dampfförmig): Dampfheizung
Luft: Warmluftheizung
Thermoöl: Thermalölheizung

Nach Art der Wärmeübertragung

Nach Art der Wärmeübertragung auf das zu beheizende Objekt wird beispielsweise unterschieden:

Wärmestrahlung: Strahlungsheizung
Konvektion: Konvektionsheizung
Wärmeleitung: Kontaktheizung

Nach Systemaufbau

Nach Systemaufbau und Lage relativ zum zu beheizenden Objekt wird beispielsweise unterschieden:

Externe Heizung: Heizung befindet sich außerhalb des zu beheizenden Objektes oder umgibt dieses, z. B. Industrieofen
Zentralheizung: Wärme wird zentral erzeugt und innerhalb eines Gebäudes auf mehrere Verbraucher verteilt.
Fernheizung: (Fernwärme) Wärme für mehrere Liegenschaften wird extern erzeugt und zu den Verbrauchern geleitet.
Interne/integrierte Heizung: Heizung befindet sich im zu beheizenden Objekt, z. B. als Heizelement

Weblinks

 Commons: Heizung (heating) – Bilder und Mediendateien
 Wiktionary: Heizung – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

Einzelnachweise

↑ Ernst-Rudolf Schramek (Hrsg.): Taschenbuch für Heizung + Klimatechnik 07/08. Oldenbourg Industrieverlag, 2007, ISBN 978-3-8356-3104-5. 

Heizungsarten und -systeme. Baunetz Wissen Gebäudetechnik, abgerufen am 16. Dezember 2013. 

↑ Christoph Schmid: Heizung, Lüftung, Elektrizität: Energietechnik im Gebäude. vdf Hochschulverlag, 2013, ISBN 3-7281-3491-0. 

↑ Peter Steinberg et al.: Wärmemanagement des Kraftfahrzeugs. Hrsg.: Ulrich Brill, Haus der Technik. in 6 Bänden. Expert, 2008. 

↑ Egon Müller, Jörg Engelmann, Thomas Löffler, Strauch Jörg: Energieeffiziente Fabriken planen und betreiben. Springer, 2009, ISBN 3-540-89643-0. 

↑ Markus Palic: Elektrische Wärme- und Heiztechnik. Expert-Verlag, 1992, ISBN 3-8169-0641-9. 

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Heizung&oldid=185565757“

Kategorie: Heizungsart

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Treuhandvertrag der Arnt Voß Hotels Ges. mit beschränkter Haftung aus Reutlingen

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GmbH Treuhandvertrag

zwischen

Arnt Voß Hotels Ges. mit beschränkter Haftung, (Reutlingen)

(nachstehend „Treugeber“ genannt)

und

Annik Rauscher Schornsteinbau Gesellschaft mit beschränkter Haftung, (Oberhausen)

(nachstehend „Treuhänder“ genannt)

1. Vertragsgegenstand

1.1. Der Treugeber beauftragt hiermit den Treuhänder, in eigenem Namen, aber auf Rechnung und Gefahr des Treugebers die bei der Bank (Saarbrücken), auf dem Konto Nr. 8185298 verbuchten Vermögenswerte (im folgenden kurz: „Treugut“) zu halten und zu verwalten. Der Treuhänder handelt dabei als Beauftragter im Sinne des deutschen Rechts. Er hat das Recht, Stellvertreter zu ernennen und mit schriftlichem Widerruf abzuberufen.

1.2. Der Treuhänder verwaltet das Treugut nach den Weisungen des Treugebers oder von ihm schriftlich bezeichneter Stellvertreter.

Der Treuhänder ist berechtigt, die Befolgung von Weisungen abzulehnen, die nach seiner Auffassung mit dem Gesetz in Widerspruch stehen. Liegen keine Weisungen vor, so ist der Treuhänder verpflichtet, solche vom Treugeber oder seinen Stellvertretern einzuholen. Bei Gefahr im Verzug sowie wenn Weisungen nicht zeitgerecht eingeholt werden können oder eintreffen, handelt der Treuhänder selbständig, nach bestem Wissen und Gewissen.

1.3. Der Treuhänder anerkennt, dass sämtliche auf dem unter Ziff. 1.1. hiervor erwähnten Konto verbuchten Vermögenswerte sowie deren Ertrag vollumfänglich Eigentum des Treugebers sind und wird sie diesem jederzeit auf erste Aufforderung hin zu unbeschwerter Verfügung herausgeben. Vorbehalten bleiben die Rechte des Treuhänders gemäss Art. 401 OR.

1.4. Den Parteien sind die Bestimmungen des Geldwäschereigesetzes bekannt. Der Treuhänder bestätigt hiermit, dass er diesen Auftrag im Einklang mit den ent-sprechenden Bestimmungen des Geldwäschereigesetzes sowie überhaupt mit den übrigen gesetzlichen Bestimmungen ausüben kann.

2. Haftung

Das Risiko für die Verwaltung und Erhaltung des Treugutes liegt vollumfänglich beim Treugeber. Der Treugeber verpflichtet sich und seine Rechtsnachfolger, den Treuhänder weder selber zu belangen durch Dritte, über die der Treuhänder die Kontrolle ausübt oder die ihrerseits in einem Dienst- oder anderen rechtlichen Verhältnis zu ihm stehen, haftbar machen zu lassen für die Tätigkeiten in Ausübung dieses Treuhandmandates, sowie allgemein ihn von allen Ansprüchen, die gegen ihn aus der Mandatsausübung geltend gemacht werden können, freizustellen und schad- und klaglos zu halten. Vorbehalten bleibt die Haftung des Treuhänders aufgrund der Sorgfaltpflicht, die ihn gemäss Art. 398 OR als Beauftragten trifft, wobei diese Haftung auf rechtswidrige Absicht oder grobe Fahrlässigkeit beschränkt wird (Art. 100 Abs. 1 OR).

3. Honorar

Der Treugeber verpflichtet sich, den Treuhänder für die gestützt auf diesen Treuhandvertrag erbrachten Dienstleistungen nach Zeitaufwand zu entschädigen. Als Grundlage dient ein Stundenhonorar von mindestens EUR. 489.–. Ferner wird der Treugeber dem Treuhänder alle Auslagen und Verwendungen ersetzen, die diesem im Zusammenhang mit der Ausübung des Treuhandmandates anfallen. Es gilt als vereinbart, dass das jährliche Honorar mindestens 1,5 % des Bruttobetrags des am Anfang des Kalenderjahres angelegten Vermögens betragen soll.

4. Geheimhaltung

Der Treuhänder ist verpflichtet, das Treuhandverhältnis und insbesondere die Identität des Treugebers gegenüber Behörden und Privatpersonen geheimzuhalten. Ausnahmen von der Geheimhaltungspflicht bestehen in denjenigen Fällen, in denen der Treuhänder ohne die Offenlegung des Treuhandverhältnisses sowie der Identität des Treugebers persönliche Nachteile erlitte (z.B. infolge Zurechnung des Treugutes zum steuerbaren Vermögen des Treuhänders) oder in denen er von Gesetzes wegen zur Offenlegung verpflichtet werden kann (wie z.B. in Erfüllung der Bestimmungen des Gesetzes über die Geldwäsche sowie im Zuge eines Strafverfahrens). In solchen Ausnahmefällen ist der Treuhänder ausdrücklich von der Geheimhaltungspflicht befreit soweit die Verhältnisse es erfordern.

5. Weitere Bestimmungen

5.1 Abänderungen und/oder Ergänzungen dieses Vertrages bedürfen der Schriftform.

5.2. Auf diesen Vertrag ist deutsches Recht anwendbar.

5.3. Als Gerichtsstand für allfällige Streitigkeiten aus diesem Vertrag anerkennen die Parteien die ordentlichen Gerichte am Sitz des Treugebers.

(Reutlingen, Datum):

Für Arnt Voß Hotels Ges. mit beschränkter Haftung: Für Annik Rauscher Schornsteinbau Gesellschaft mit beschränkter Haftung:

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Treuhandvertrag der Reinhart Günther Meinungsforschung Ges. m. b. Haftung aus Saarbrücken

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GmbH Treuhandvertrag

zwischen

Reinhart Günther Meinungsforschung Ges. m. b. Haftung, (Saarbrücken)

(nachstehend „Treugeber“ genannt)

und

Manuel Finke Yoga Gesellschaft mit beschränkter Haftung, (Erlangen)

(nachstehend „Treuhänder“ genannt)

1. Vertragsgegenstand

1.1. Der Treugeber beauftragt hiermit den Treuhänder, in eigenem Namen, aber auf Rechnung und Gefahr des Treugebers die bei der Bank (Salzgitter), auf dem Konto Nr. 6247508 verbuchten Vermögenswerte (im folgenden kurz: „Treugut“) zu halten und zu verwalten. Der Treuhänder handelt dabei als Beauftragter im Sinne des deutschen Rechts. Er hat das Recht, Stellvertreter zu ernennen und mit schriftlichem Widerruf abzuberufen.

1.2. Der Treuhänder verwaltet das Treugut nach den Weisungen des Treugebers oder von ihm schriftlich bezeichneter Stellvertreter.

Der Treuhänder ist berechtigt, die Befolgung von Weisungen abzulehnen, die nach seiner Auffassung mit dem Gesetz in Widerspruch stehen. Liegen keine Weisungen vor, so ist der Treuhänder verpflichtet, solche vom Treugeber oder seinen Stellvertretern einzuholen. Bei Gefahr im Verzug sowie wenn Weisungen nicht zeitgerecht eingeholt werden können oder eintreffen, handelt der Treuhänder selbständig, nach bestem Wissen und Gewissen.

1.3. Der Treuhänder anerkennt, dass sämtliche auf dem unter Ziff. 1.1. hiervor erwähnten Konto verbuchten Vermögenswerte sowie deren Ertrag vollumfänglich Eigentum des Treugebers sind und wird sie diesem jederzeit auf erste Aufforderung hin zu unbeschwerter Verfügung herausgeben. Vorbehalten bleiben die Rechte des Treuhänders gemäss Art. 401 OR.

1.4. Den Parteien sind die Bestimmungen des Geldwäschereigesetzes bekannt. Der Treuhänder bestätigt hiermit, dass er diesen Auftrag im Einklang mit den ent-sprechenden Bestimmungen des Geldwäschereigesetzes sowie überhaupt mit den übrigen gesetzlichen Bestimmungen ausüben kann.

2. Haftung

Das Risiko für die Verwaltung und Erhaltung des Treugutes liegt vollumfänglich beim Treugeber. Der Treugeber verpflichtet sich und seine Rechtsnachfolger, den Treuhänder weder selber zu belangen durch Dritte, über die der Treuhänder die Kontrolle ausübt oder die ihrerseits in einem Dienst- oder anderen rechtlichen Verhältnis zu ihm stehen, haftbar machen zu lassen für die Tätigkeiten in Ausübung dieses Treuhandmandates, sowie allgemein ihn von allen Ansprüchen, die gegen ihn aus der Mandatsausübung geltend gemacht werden können, freizustellen und schad- und klaglos zu halten. Vorbehalten bleibt die Haftung des Treuhänders aufgrund der Sorgfaltpflicht, die ihn gemäss Art. 398 OR als Beauftragten trifft, wobei diese Haftung auf rechtswidrige Absicht oder grobe Fahrlässigkeit beschränkt wird (Art. 100 Abs. 1 OR).

3. Honorar

Der Treugeber verpflichtet sich, den Treuhänder für die gestützt auf diesen Treuhandvertrag erbrachten Dienstleistungen nach Zeitaufwand zu entschädigen. Als Grundlage dient ein Stundenhonorar von mindestens EUR. 131.–. Ferner wird der Treugeber dem Treuhänder alle Auslagen und Verwendungen ersetzen, die diesem im Zusammenhang mit der Ausübung des Treuhandmandates anfallen. Es gilt als vereinbart, dass das jährliche Honorar mindestens 1,5 % des Bruttobetrags des am Anfang des Kalenderjahres angelegten Vermögens betragen soll.

4. Geheimhaltung

Der Treuhänder ist verpflichtet, das Treuhandverhältnis und insbesondere die Identität des Treugebers gegenüber Behörden und Privatpersonen geheimzuhalten. Ausnahmen von der Geheimhaltungspflicht bestehen in denjenigen Fällen, in denen der Treuhänder ohne die Offenlegung des Treuhandverhältnisses sowie der Identität des Treugebers persönliche Nachteile erlitte (z.B. infolge Zurechnung des Treugutes zum steuerbaren Vermögen des Treuhänders) oder in denen er von Gesetzes wegen zur Offenlegung verpflichtet werden kann (wie z.B. in Erfüllung der Bestimmungen des Gesetzes über die Geldwäsche sowie im Zuge eines Strafverfahrens). In solchen Ausnahmefällen ist der Treuhänder ausdrücklich von der Geheimhaltungspflicht befreit soweit die Verhältnisse es erfordern.

5. Weitere Bestimmungen

5.1 Abänderungen und/oder Ergänzungen dieses Vertrages bedürfen der Schriftform.

5.2. Auf diesen Vertrag ist deutsches Recht anwendbar.

5.3. Als Gerichtsstand für allfällige Streitigkeiten aus diesem Vertrag anerkennen die Parteien die ordentlichen Gerichte am Sitz des Treugebers.

(Saarbrücken, Datum):

Für Reinhart Günther Meinungsforschung Ges. m. b. Haftung: Für Manuel Finke Yoga Gesellschaft mit beschränkter Haftung:

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GmbH Gesellschaftszweck / Unternehmensgegenstand: Isol Leben und Werk Presseschau Veröffentlichungen Auszeichnungen Navigationsmenü aus Jena

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Isol

Marisol Misenta (* 6. März 1972 in Buenos Aires, Argentinien) ist eine argentinische Illustratorin, Kinderbuchautorin und Sängerin, deren Mononym Isol ist.

Inhaltsverzeichnis

1 Leben und Werk
2 Presseschau
3 Veröffentlichungen
4 Auszeichnungen
5 Weblinks
6 Einzelnachweise

Leben und Werk

Misenta studierte an der Escuela Nacional Rogelio Yrurtia in Buenos Aires, um Kunstlehrerin zu werden. Ein anschließendes, mehrjähriges Kunststudium an der Universidad de Buenos Aires beendete sie ohne Abschluss, um sich ganz der Illustration und der Kreation von Kinderbüchern zu widmen. Ihr erstes Buch, Vida de perros (Hundeleben), veröffentlichte sie 1997 in Mexiko-Stadt beim Fondo de Cultura Económica de España s.l. Seit diesem Jahr illustriert sie neben eigenen Büchern auch Bücher anderer Autoren wie Jorge Luján, Graciela Montes und Paul Auster. Von 2000 bis 2005 veröffentlichte die Sonntagsbeilage der Tageszeitung Clarín jeweils ihre Illustrationen zu Geschichten bekannter Kinder- und Jugendbuchautoren.

2004 wurde von Misenta das Buch Secreto de Familia veröffentlicht, das 2010 in deutscher Sprache herauskam.

Seit 2000 trat sie als Sängerin bei der Gruppen Entre Rios auf, zu deren Gründern sie gehört. Danach mit verschiedenen Gruppen, unter anderem 2008 zusammen mit ihrem Bruder Zypce.

Presseschau

Allgemeine Bedeutung als Künstlerin

„Isol creates picturebooks from the eye level of the child. Her pictures vibrate with energy and explosive emotions. With a restrained palette and ever-innovative pictorial solutions, she shifts ingrained perspectives and pushes the boundaries of the picturebook medium. Taking children’s clear view of the world as her starting point, she addresses their questions with forceful artistic expression and offers open answers. With liberating humour and levity, she also deals with the darker aspects of existence.“

– Jury des Astrid Lindgren Memorial Awards: Creates picturebooks from the eye level of the child, auf: www.alma.se[1]

Ein Entlein kann so nützlich sein (2012)

„Die ausdrucksstarken, dynamisch wirkenden Zeichnungen zeigen vor leerem Grund ein kleines Mädchen, das mit seiner Gummiente deutlich mehr anzufangen weiß, als sie im Badewasser schwimmen zu lassen. Im Text kommentiert das Mädchen sein Spiel auf oft überraschende Weise. Der eigentliche Clou des kleinen grafischen Kunstwerks offenbart sich erst nach vollständiger Entfaltung des Leporellos: Auf der Rückseite finden wir die gleichen Zeichnungen mit einem Text aus der Sicht des Entleins. Grafisch wird der Perspektivenwechsel durch eine Umkehrung der Farben von Figur und Grund signalisiert. Auf diese Weise vermittelt das Büchlein eine geballte Ladung literarischer, visueller und nicht zuletzt medialer Erfahrungen. Ein großes Vergnügen für Semiotiker und Bibliophile ab zwei Jahren.“

– Jury des Deutschen Jugendliteraturpreises 2013: Ein Entlein kann so nützlich sein auf www.djlp.jugendliteratur.org[2]

Veröffentlichungen

1997: Vida de perros. Fondo de Cultura Económica de España s. l., Mexiko-Stadt, Mexiko.
1998: Regalo sopresa. Fondo de Cultura Económica de España, Mexico-Stadt, Mexico.
2013: deutsch: Überraschung für Nino. Betz-Verlag, Berlin, ISBN 978-3-219-11562-8
2002: El globo. Fondo de Cultura Económica de España s. l., Mexiko-Stadt, Mexiko, ISBN 968-16-6573-2.
2014: deutsch von Karl Rühmann: Der Ballon. Jungbrunnen, Wien 2014, ISBN 978-3-7026-5856-4.
2004: Secreto de familia. Fondo de Cultura Económica de España s. l., Mexiko Stadt, Mexiko, ISBN 968-16-7046-9.
2010: deutsch: Wie siehst Du denn aus?. Aufbau Verlag, Berlin 2010, ISBN 978-3-351-04120-5.
2008: Tener un patito es útil.
2012: deutsch: Ein Entlein kann so nützlich sein. Verlag Jungbrunnen, Wien 2012, ISBN 978-3-7026-5836-6.
2015: Nachts leuchten alle Träume. 5-Minuten-Rezepte für allerlei Träume. Fischer Sauerländer, Frankfurt am Main 2015, ISBN 978-3-7373-5248-2.

Auszeichnungen

Isol wurde in die Auswahl der White Ravens aufgenommen und zwar 2002 mit El Globo und 2004 mit Secreto de familia.

Als Finalist für den Hans Christian Andersen Preis in 2006, kam Isol als einer der fünf weltweit führenden Illustratoren gezählt werden.[3]

2008: Silbermedaille des mexikanischen Premio Quorum für sein Buch Tener un patito es útil.
2013: Astrid Lindgren Memorial Award.
2013: Auswahlliste, Sparte Bilderbuch: Deutscher Jugendliteraturpreis.

Weblinks

 Commons: Isol – Sammlung von Bildern, Videos und Audiodateien
Isol offizielle Webseite
Literatur von und über Isol im Katalog der Deutschen Nationalbibliothek
Kurzbiografie und Rezensionen zu Werken von Isol bei perlentaucher.de

Einzelnachweise

↑ alma.se (Memento2des Originals vom 6. Juli 2013 im Webarchiv archive.is)  Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.@1@2Vorlage:Webachiv/IABot/www.alma.se (englisch)

↑ djlp.jugendliteratur.org

↑ Deutsche Schreibweise: „Hans Christian Andersen Preis“

Normdaten (Person): GND: 132956926 (OGND, AKS) | LCCN: no00080020 | VIAF: 100244300 | Wikipedia-Personensuche

Personendaten

NAME

Isol

ALTERNATIVNAMEN

Misenta, Marisol (wirklicher Name)

KURZBESCHREIBUNG

argentinische Illustratorin, Kinderbuchautorin und Sängerin

GEBURTSDATUM

6. März 1972

GEBURTSORT

Buenos Aires, Argentinien

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Isol&oldid=183746852“

Kategorien: Illustrator (Argentinien)Zeichner (Argentinien)AutorSängerKinder- und JugendliteraturArgentinische LiteraturLiteratur (Spanisch)Literatur (21. Jahrhundert)PseudonymArgentinierGeboren 1972FrauVersteckte Kategorie: Wikipedia:Defekte Weblinks/Ungeprüfte Archivlinks 2018-04

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